外交內(nèi)困引發(fā)信息化需求
北京巴馬格機(jī)械有限公司是在1985年的巴馬格北京技術(shù)服務(wù)部的基礎(chǔ)上，由德國巴馬格公司和北京化纖工業(yè)公司投資成立的一家面向世界化纖設(shè)備市場的中外合資企業(yè)。后經(jīng)過資產(chǎn)運作，北京巴馬格現(xiàn)為跨國公司蘇拉集團(tuán)在中國的合資控股子公司，主要從事紡織機(jī)械設(shè)備的工程項目，為中國南方地區(qū)生產(chǎn)絲的廠家提供整套紡織設(shè)備及安裝售后服務(wù)。
北京巴馬格機(jī)械有限公司財務(wù)總監(jiān)、ERP項目負(fù)責(zé)人楊嶸告訴記者，在這樣的運作環(huán)境下，集團(tuán)總部要求北京巴馬格公司實施ERP系統(tǒng)，以適應(yīng)整體運作需求，這也是巴馬格最初上馬ERP的主要動力所在。
據(jù)楊嶸介紹，蘇拉集團(tuán)要求全球各子公司具有比較高的內(nèi)部控制能力，集團(tuán)財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)小組定期對各子公司進(jìn)行內(nèi)審，要求子公司的成本控制機(jī)制要比較完善和達(dá)到較高的水平。對于北京巴馬格而言，如果沒有良好的ERP系統(tǒng)的支持，對集團(tuán)總部提供的數(shù)據(jù)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到要求。
另一方面，北京巴馬格自身的運營歷史已近20年，沉淀的一些工作習(xí)慣和業(yè)務(wù)流程已顯得冗長和不合時宜，期望通過實施ERP將公司的運營流程和管理水平提升到新的層面。對于巴馬格自身來說，則是要滿足加強(qiáng)內(nèi)部控制、保證信息流在各部門之間的順暢傳遞、規(guī)范企業(yè)管理流程等方面的需求。我們內(nèi)外兩方面的需求是相輔相成的。楊嶸這樣介紹到。
產(chǎn)品選型要切合自身
在ERP系統(tǒng)上線之前，巴馬格也曾經(jīng)在財務(wù)部門應(yīng)用過其他一些財務(wù)軟件系統(tǒng)，例如在物流部門就曾應(yīng)用過國外廠商的業(yè)務(wù)軟件，這些軟件系統(tǒng)的應(yīng)用在當(dāng)時解決了公司部門級的應(yīng)用，使公司第一次嘗到了信息化的甜頭。然而面對ERP系統(tǒng)的選擇，巴馬格卻并未急于求成。
作為一家由外籍總經(jīng)理直接管理的合資企業(yè)，巴馬格內(nèi)部還具有比較強(qiáng)的多文化特征，因此，ERP軟件也必須能夠符合公司的這種文化。除了要和蘇拉集團(tuán)總部的SAP R3有比較好的銜接外，巴馬格對ERP選型還有著自己的要求。
不同于傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)從設(shè)計、采購、到生產(chǎn)按部就班的模式，巴馬格的紡織工程項目的特點是要求設(shè)計和采購必須同步進(jìn)行，從而對時間和進(jìn)度的要求很高，這就需要ERP系統(tǒng)必須具有靈活的特性根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)需求來處理諸如設(shè)計物料清單等數(shù)據(jù)資料。這一點并不是大多數(shù)ERP軟件可以做得到的。
楊嶸告訴記者，蘇拉集團(tuán)總部也曾經(jīng)向巴馬格推薦過一些在國外較為流行的ERP系統(tǒng)，但北京巴馬格發(fā)現(xiàn)這些系統(tǒng)的功能超出目前公司的需求很多，沒有必要以高昂的成本去實施這種大型企業(yè)管理軟件。
最終，巴馬格選擇了SAP的Business One。在楊嶸看來，SAP的Business One已經(jīng)能夠提供一個靈活的、可與SAP R3中央集成的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，使公司可以根據(jù)自己的業(yè)務(wù)需求進(jìn)行靈活的調(diào)整和安裝，并且成本較低。此外，為了能夠達(dá)到良好的實施效果和后續(xù)服務(wù)，巴馬格選擇使用了本地化的實施方。
我們和實施方進(jìn)行了很多的交流和很長時間的溝通，前后有將近7個月的時間。我們要求實施方不能只是了解企業(yè)的需求，還必須能對企業(yè)提供有益的建設(shè)性建議。的確，巴馬格非�？粗亟璐舜螌嵤〦RP之機(jī)，全面進(jìn)行業(yè)務(wù)流程整合，來一次從上至下的管理變革，改變原有業(yè)務(wù)流程相互糾纏、權(quán)責(zé)劃分不明的現(xiàn)象。
注重流程重組的實施
2005年1月，在緊鑼密鼓的準(zhǔn)備中，巴馬格的ERP項目正式啟動了。巴馬格的目標(biāo)之一，就是改變公司原有的運營方式在內(nèi)部控制和信息傳遞方面的欠缺和滯后，因此，業(yè)務(wù)流程重組(BPR)在ERP實施過程中是非常重要的步驟。
為此，巴馬格專門成立了多達(dá)十?dāng)?shù)人的公司內(nèi)部實施小組，由來自工程、設(shè)計、制造、采購、物流、財務(wù)、技術(shù)服務(wù)、備件管理等幾乎所有部門的經(jīng)理或業(yè)務(wù)骨干構(gòu)成，共花了一個半月做公司的業(yè)務(wù)流程重組，其目標(biāo)就是一步到位，重新整合出更科學(xué)的業(yè)務(wù)流程。在項目實施方的幫助下，巴馬格把原來的流程重新切割成了備件管理、非巴馬格制造業(yè)務(wù)、技術(shù)服務(wù)管理、項目工程業(yè)務(wù)幾個部分，找出每種流程的控制點，把公司工程項目重新劃分階段劃分責(zé)任，從而改變了原業(yè)務(wù)流程相互糾纏、人員分工責(zé)任不明的狀況。
做業(yè)務(wù)流程重組對于每一家實施ERP的公司來說都不是一件輕松的事，巴馬格也不例外。為了保障流程重組的順利進(jìn)行，楊嶸采取了多方面措施。首先通過講道理的方式在公司內(nèi)部進(jìn)行溝通，安排理念層面的培訓(xùn)，幫助公司的管理者和運作者理解新的管理思路；其次又采取抓大放小的策略，在大框架被嚴(yán)格遵守的前提下適當(dāng)照顧部門或個人的小利益，這樣就盡量降低了推行業(yè)務(wù)流程重組時所受到的人為阻力。而ERP工程是一把手程，整個項目的成功實施和巴馬格的外方總經(jīng)理阿伯樂的支持也是分不開的。
獲得透明管理的效果
按照需求調(diào)研、業(yè)務(wù)流程重組、提供解決方案、建模和測試、培訓(xùn)使用等步驟，北京巴馬格的ERP項目于2005年4月成功實施完畢并上線使用�，F(xiàn)在，新的ERP系統(tǒng)已替換掉原有的部門級軟件，在巴馬格公司獨立運行。項目實施已初步達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。
在不到半年的時間內(nèi)，借助信息化手段，巴馬格獲得了備件管理業(yè)務(wù)的部分物料庫存降低50%、財務(wù)報告的及時性增強(qiáng)、整體工作效率提升等效果。而更重要的是，由于進(jìn)行了較徹底的業(yè)務(wù)流程重組工作，ERP系統(tǒng)幫助公司建立起一套透明的管理體系。
最大的效果在于把企業(yè)以前隱藏的問題暴露出來了，比如在信息傳遞的過程中，以前內(nèi)部財務(wù)管理報表不夠及時和準(zhǔn)確�，F(xiàn)在由于固化了新的業(yè)務(wù)流程，可以輕易發(fā)現(xiàn)問題所在，使責(zé)任落實到個人，實現(xiàn)追溯解決。在談到實施效果時，楊嶸非�？粗剡@一點。而該公司總經(jīng)理阿伯樂也表示：實施ERP后，內(nèi)部財務(wù)管理報告的質(zhì)量比以前大大提高，這對決策是很重要的。
不同于很多公司在實施ERP時不同程度地回避業(yè)務(wù)流程重組(BPR)的現(xiàn)象，巴馬格較徹底的業(yè)務(wù)流程重組，帶來了規(guī)范的流程和透明的管理體系。一定要在實施前做好BPR！帶著自身的感受，楊嶸這樣總結(jié)到ERP項目的實施經(jīng)驗。
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本文標(biāo)題：賦予管理一雙“透視眼”
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