魏晉峰從總經理辦公室走了出來。這位接近不惑之年的天津人步履輕快、精神抖擻、目光堅定。在2005年初接手上任深圳市海光電子有限公司董事、總經理時，集團領導和全體員工都對其寄予了厚望。而作為公司一把手，對他來說遇到的最大困難不是復雜變化的市場，也不是重新搭班子，而是公司實時信息的獲取。
苦功夫難敵信息孤島
海光是由天津光電集團有限公司、中國通廣電子有限公司共同組建的國有性質的內聯企業。從1988年成立起，主要為TCL、康佳、高路華、冠捷等彩電和顯示器企業配套生產開關電源變壓器、高壓包變壓器。從1998年起，海光開始第一次轉型，向通信業進軍，同家電基本脫離。經過幾年的發展，華為、中興、深圳開發科技、原港灣網絡、華為3com、GE、西門子、飛利浦等國內外知名企業都成為了海光的長期合作伙伴。2005年，海光產值超過了1億元。
作為一個擁有1000多名員工，每年運行規模大概在1億-1.5億元的以電子制造為主的勞工密集型企業，海光所需原材料多、手工環節多、工序繁雜，企業高效運作對人工管理提出了挑戰。
近年來，隨著原材料和勞動力成本的不斷上漲，以及成品價格的不斷下降，電子制造企業的利潤空間越來越少，成本控制的難度也變得越來越大。此時，魏晉峰感覺到隨著海光規模的發展，對信息化需求越來越大了。
其實，海光在1997年底就已經開始建設企業信息化。當時海光應用的是MIS系統，是DOS下的初級MRP系統，主要用于管理內部的物料、和財務。當時主要管理物料，計劃可以通過系統查詢物料的實際庫存情況然后來排布生產，做生產計劃。
1999年，海光又上了深圳某廠商的財務管理系統，主要管理財務的總賬和進銷。但是，這兩個系統連通，財務、物料需求和計劃的成為各自獨立的信息孤島的存在讓海光非常頭痛--信息往往需要完全靠人為去查詢。
企業的財務不能把整個企業運行串起來，這意味財務還往往停留在一個事后算賬、事后成本核算的角度，不能把賬管住。在此情況下，魏晉峰先是培訓員工的敬業精神，同時加強了采購管制、訂單管制、出貨的管制等，還要求生產計劃更詳細一點，流程做得更完備一點。這項工作，魏晉峰從2004年初一直做到2005年初，持續了一年多。但是，這種完全依賴機制的改革，效果卻不盡人意。我切實感受到大家在下功夫做，但是努力跟最后結果有反差。 魏晉峰評論說。
2005年3月，一家大客戶訂單出奇地暴漲，除去產能因素，由于對庫存掌握得不好，因為缺料海光只能滿足這個客戶每個月訂單指標的30%-50%。這個時候，說得輕松點，我們是損失了一部分客戶；說得嚴重點，我們是失去了一次跨越發展機會。直到現在，魏晉峰對此事仍然于心不甘。
經歷了此時以后，魏晉峰深刻地認識到，只有依靠有效的管理工具和管理手段作輔助，海光的改革才能行之有效。于是，ERP的實施被提上了日程。
交叉步保證系統平穩切換
2005年 8月15日，海光召開了海光用友ERP-U8項目啟動大會，海光ERP的夢想真正開始付諸行動。
經過前期需求調研，以魏晉峰為組長的海光ERP項目組設定的方案是，先上財務、進銷存、總賬，然后是生產計劃，最后上品質管理和人力資源模塊。可是他們很快發現，按照這個計劃走不下去--因為1000多員工很難離開原有的MIS系統。項目組決定放棄分步實施的推進策略，進銷存、總賬、生產計劃模塊一塊上。
經過緊張的三個月實施，2005年12月底，海光ERP系統正式上線。上線后的系統能否平穩過渡成了魏晉峰面臨的難題。
按照計劃，上線第一階段：即2005年12月1到2006年1月31的兩個月期間，各部門還是先以原MIS系統為主，以ERP系統為輔進行操作（兩個系統并行運行，但所有單據還是從原MIS系統中打出）； 在接下來的2個月是上線第二階段：各部門開始以ERP系統為主，以原MIS系統為輔進行操作（兩個系統并行運行，但所有單據都必須從ERP系統中打出）；2006年4月1日之后上線第三階段：各部門正式脫離原MIS系統，不再到MIS系統中錄入數據，各部門的所有單據的錄入和打印都是在ERP系統中完成。
這樣的平穩過渡應該穩妥。 我們要求第一個月為原MIS為主系統，第2個月用友U8新系統為主，老系統為輔。但是實際上大家兩個月還都是以老系統為主。我發現越交叉越有問題，員工對原系統操作熟練、依賴性非常強，而對新系統很陌生。結果是，把ERP數據倒進去，又得通過原來MIS查詢，這就造成兩套系統并行運作，給工作造成了重復。
2月10日，魏晉峰下定決心，從市場部開始，到PMC部門止，一次性停掉老系統。4月初，大多數部門已經完全丟掉了原系統，完全運用ERP了。
從30%到70%
2006年4-5月，來自客戶的訂單依舊高漲，同一類型產品，生產排單可以做到70%訂單了，這比去年提升了40%。
魏晉峰非常欣慰地坦言，確實是系統起了很大作用。PMC部門是今年1月份剛剛組建的，大部分是新人，但是今年計劃和生產落實比去年指標完成的好一些。另外，財務提供數字的及時性、準確性要比原來好，提供的數字我心里有了九分的底，以前沒有底。
魏晉峰認為實施過程中也有不盡完美的地方。在整個ERP項目建設過程中，生產線都非常繁忙，包括十一、元旦、春節都沒有停下來的時間徹底去盤庫。海光成立比較早，庫房有系統、人工兩本賬，人員不斷變化，導致數據不是很準確，初始化的時候很難確定到底以哪個為主。為了不影響生產，只能在重新編碼時參照老系統，然后發現一個物料不準確就調整一個。
海光的產品往往不是由標準件組成，有很大一部分基礎原料需要進行二次加工。有的原料進行二次加工后料號需要變化，有的則不需要。如果不進行變化的涉及到倉儲的進出，如果料號變化還得重新編號。讓魏晉峰感到遺憾的是，由于項目上線時稍微有點倉促，海光對物料編碼編制、物料編碼編制的原則、對物料狀況比如物料的代用、改制等沒有作充分的考慮。這一疏忽對海光后來ERP的應用中造成了不小的障礙。
今年五一期間，海光利用七天休假時間，把整個生產線停下來，由財務部門牽頭，采購、PMC、品質、生產等部門配合，對倉庫進行了徹底的實物全盤，并對所有物料建立管制卡，經過對系統調整，現ERP數據同倉庫實物賬基本達到了一致，各部門的所有單據都通過ERP系統錄入和打印。至此，用友ERP系統在海光的運行已走上了正軌。
海光公司上用友U8 ERP項目的時候，資金還不寬裕，所需費用對我們來說也是一筆辛苦錢，沒有本錢來交學費，所以我們一直當它是件大事來做。魏晉峰最后擲地有聲地說。
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本文標題：協同打破信息孤島 提升管理效能
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