0 引言
19世紀60年代以前，企業的發展主要依靠農業經濟時期的土地和人力資本及工業時期的能源和資源。隨著計算機和網絡的出現，人類進入了信息經濟時代。信息和知識的生產、存儲、分配及使用已逐漸成為企業生存發展的核心競爭力之一。自1998年《哈佛商業評論》刊載彼得·德魯克的《新型組織的出現》以來，對知識經濟和知識管理以及知識經營方面的研究，迅速成為管理學領域的新熱點。在此領域，先后出現了3個相關的概念，也是此領域發展的3個階段：知識生產、知識管理和知識經營。知識生產是指通過人腦思維進行的知識積累和轉換過程，簡單地講就是依靠知識的生產勞動，是知識經濟的初級階段。知識管理和知識經營之間存在著根本的區別，這主要是“管理”和“經營”之間的差別造成的。法約爾(Henri Fayol，1841～1925)在1916年發表的《工業管理和一般管理》中指出：經營不同于管理，經營是企業使用全部的財產，努力獲取最大限度的利潤，達到企業的組織目標，經營包括6項職能，管理只是其中的一項。知識管理是指組織利用正式的管理渠道獲取有用的經驗、知識和專業能力，使其能幫助組織創造新能力、提升績效、促進研發并強化顧客的價值。它強調員工在組織中共同學習與分享。知識經營是創造、使用、保存、提升并轉讓知識和智力的一種全新管理模式。知識經營把人力資源、信息技術、市場預測、經營策略和經營戰略等及時而高效地統一協調起來。從知識經營的價值鏈來看，它是包括知識輸入、知識管理和知識產出在內的一個完整的鏈條，而知識管理只是這一價值鏈的一個環節。
從實踐意義上來講，對知識經營戰略的構架，首先可以解決企業經營管理中存在的知識匱乏、知識分布不均衡和知識價值不高等問題：其次，可以實現企業從資本經營向知識經營的飛躍，并提高在市場上的競爭力；最后，知識經營的研究成果可以為中小企業帶來發展的機遇和希望。因此，知識經營正日益成為企業發展戰略層次上的問題。同時。由于信息技術革新速度的不斷加快，IT企業對信息與知識的控制也越來越混亂。而且多年來，IT企業對IT的投資回報率一直不滿，其中一部分原因就是IT企業對信息與知識的經營沒有從戰略高度給予規劃。加上信息和知識的無限性與企業組織生產所用知識的有限性之間的矛盾，如何利用無限的知識和信息來增強企業核心競爭力，就顯得十分重要了。本文從平衡計分卡(Balanced Scorecard，BSC)的4個視角出發，逐一剖析IT企業應該如何從組織戰略的高度來規劃知識經營戰略，并給出了各個視角的部分評價指標。為IT企業實施與評估知識經營戰略提供了一種全新的方法。
1 理論基礎
1.1 問題的提出
國內外有許多關于戰略架構的模型和方法。John HanderSon于1994年提出了IT，一業務戰略一致性模型：Kaplan和Norton于1992年提出平衡計分卡方法。該方法起初用于企業的績效評價，1996年，他們在《哈佛商業評論》上發表的第三篇論文中指出了平衡計分卡的最新發展：運用平衡計分卡作為戰略管理系統。從此以后，運用平衡計分卡進行戰略架構在許多企業開始實施并取得了一定的成效。本文選擇平衡計分卡作為架構知識經營戰略的模型，是因為平衡計分卡中所提到的4個視角囊括了組織的各個層面，其中指出組織除了應把財務作為績效指標外，還應該從整體角度把內部流程、客戶以及學習與成長作為考核組織績效及戰略全面性的指標。因此本文采用平衡計分卡作為研究知識經營戰略架構的模型。
1.2 平衡計分卡的理論框架
平衡計分卡是20世紀90年代初，由Robert S.Kaplan和David P.Norton帶領的研究小組在“衡量未來組織的業績”的研究課題中提出的。它是與企業戰略目標緊密聯系、體現企業成功關鍵因素的財務指標和非財務指標所組成的一種業績衡量系統。平衡計分卡主要從4個關鍵方面結合企業戰略評價企業的業績。
財務層面：直接和企業戰略目標相銜接，反映財務業績對企業戰略目標實現的貢獻程度。
客戶層面：企業在多大程度上滿足了客戶需求�？蛻魧用媸菇M織管理者明確客戶和市場戰略，包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率以及在目標市場中所占的份額等，以衡量組織提供給目標客戶的價值主張。
內部流程：除了經營過程外，同時從創新過程與內部流程的角度，尋求保證企業戰略實現的內部業務途徑。
學習與成長：能夠不斷改進并保持與時代同步，是企業未來獲取和保持競爭優勢的重要無形因素。
平衡計分卡的評價內容如圖1所示。
圖1 平衡計分卡的評價內容
平衡計分卡是一個全面的框架，它幫助高級管理層把公司的愿景和戰略轉換成一套連貫的業績指標。一個組織所擁有的知識、技能、系統和工具組成了組織學習能力和成長的基礎，在此之上，形成自身的核心流程和競爭力。從而為客戶提供更多更好的優質服務，最終增強組織的盈利能力，為相關利益方創造更多的財富和價值。
2 IT企業的知識經營戰略架構
2.1 客戶知識經營
以知識為基礎的客戶關系管理，將幫助IT企業通過對客戶知識的充分了解和掌握，進而向客戶推銷知識產品和服務，實現企業盈利的目的。企業不僅要向客戶推銷產品和服務，還要在溝通并建立信任的基礎上進行交流，向客戶學習。首先，要蓬新樹立對待客戶的態度，企業必須尊重客戶；其次，必須讓所有職員真正領悟到向客戶學習的意義，企業領導不僅自己要有這種意識并努力推動，還要將向客戶學習作為企業的一項基本政策長期貫徹下去；再次，必須研究和創造向客戶學習的途徑，客戶知識管理詳見圖2。
圖2 客戶知識管理：向客戶學習
根據上圖，客戶知識經營的評估指標體系包括客戶知識數據庫的完整性與可用性、與客戶交流的次數與有效性、客戶問題的解決速度、客戶滿意度、客戶忠誠度、同行業客戶的占有率等等�？蛻糁R經營評價體系見表1。
表1 客戶知識經營評價指標體系
2.2 知識經營流程
許多企業已經認識到，開展知識經營最核心的方式之一，就是要把知識經營融入到企業業務流程重構中去，讓知識經營與企業的核心業務流程有機結合起來。因為知識和信息的創造、共享和再利用，只有與特定的業務流程密切聯系，才能發揮有效作用。因此IT企業必須系統分析業務流程，發掘可以讓知識經營發揮作用的業務領域，例如標準服務流程、自定義服務流程、客戶服務、流程開發等。同時對公司人員進行有關的技術培訓，努力研究把知識系統、技術手段與具體業務結合起來的最佳方式，真正實現知識經營的價值。
知識經營流程戰略將促使企業以滿足客戶的個性化需求為核心業務。通過制定方針政策、檢驗實施的必備條件、剪裁合適的自定義服務流程并具體實施、檢驗評估4個步驟，促使企業不斷向新領域擴展，知識經營流程評價指標體系見表2。
表2 知識經營流程評價指標體系
2.3 知識經營財務戰略
知識經營戰略最終要通過財務指標表現出來，對知識經營的評估可以分為財務性指標和非財務性指標，支持通過財務性指標來評估知識經營的學者認為，任何企業的投資都應該同歸成本效益分析，只有當投資報酬率或凈現值為正值時才值得投資。任何投資力求用客觀、量化的財務信息分析說明其投資的可行性與正當性。如何將知識的價值以量化的財務指標表現出來，一直是許多學者研究的方向。如學者Housel和Bell(2001)提出知識增加值(KnOwledge Value Added，KAV)方法論，并從中引出了知識報酬率(ROK)。其中指出。知識增加值方法論的基本假設為知識經過輸入、處理和輸出3個過程，如果輸出值大于輸入值，則表明知識通過處理行為產生了增加值。知識增加值是由改變所產生的，而改變大小由改變前的知識量來決定。最終得出增加值大小與處理行為中所含的改變前知識量的大小成正比例關系。另外，該文章還指出了知識含量、知識增加值方法論以及知識報酬率的計算方法。知識經營的財務性評估指標體系門如表3所示。
表3 知識經營的財務性評估指標體系
2.4 知識經營的學習成長戰略
知識經營學習成長方面的重點在于了解組織通過知識不斷傳遞、吸收和利用的流程循環，以便不斷地學習和進步。因此，如果將知識流程管理的角度轉移到組織學習的角度。則可以觀察知識與組織之間的相互作用。組織學習理論認為，知識的流動和循環不只是創造——傳遞——利用的水平流程，而是個人——群體——組織垂直動態的一個循環。通過此過程了解組織為了快速適應環境的變化將會通過何種結構機制與過程來促進組織不斷學習的循環。
IT企業所面臨的除了常見的環境變化外，更多的是技術革新所帶來的知識匱乏和流程再造等問題。因此，為了不斷改進并保持在行業中的競爭優勢，就必須做到以下幾點：首先，要有一個機制隨時精確地監視和觀察外部環境的變化；其次，必須挑戰流程背后的假設與認知的思考模式，改善組織和員工思考問題的方式：再次，要持續性地進行改革，平時只花最少的心力維持最有效的運作，將大部分精力投注在對環境的觀察和鼓勵學習與創新的戰略上，通過不斷地質疑、挑戰和批判來尋找新的工作方式和重點；最后，要結合實施加速和保護戰略。一方面要保護技術、戰略等機密以提高他人模仿的難度；另一方面要加速創新，鼓勵知識快速轉移和共享，培育優秀的學習能力和文化，讓對手永遠趕不上。知識經營學習與成長的評價指標體系見表4。
表4 知識經營學習與成長的評價指標體系
3 利用平衡計分卡規劃IT企業知識經營戰略
司徒達賢提出了戰略管理內部導向的三大重點：戰略是指導功能性政策的方向：戰略是對資源與行動的長期承諾；戰略是落實執行的必要條件。然而，戰略的落實程度一直是目前組織改革最大的問題之一。Kaplan和Norton指出。只有10％的企業有效地執行了戰略，戰略執行存在四大障礙：愿景的障礙(不為員工了解)；人員的障礙(激勵制度與戰略不能結合)；管理的障礙(戰略執行小組缺乏討論)；資源的障礙(沒有為戰略編制預算)。
本文中，知識經營戰略如何規劃？目標評估如何制定？如何與行動方案整合？如何克服戰略執行中的障礙？平衡計分卡就是聯系戰略—目標—評估指標—行動方案的有效工具。利用平衡計分卡實施IT企業知識經營戰略規劃如圖3所示(以某IT外包服務商為例)。
圖3 基于BSC構建的知識經營戰略
4 結論
BSC是知識共享與溝通的工具。第一，它清楚地說明了戰略的垂直關系：愿景描述—戰略—目標—評估指標—行動方案，讓員工清楚為什么目標而工作，每個行動與愿景有什么關系，方便上下彼此的溝通與討論。第二，平衡計分卡清楚地說明了目標(員工、流程、顧客和財務)之間的水平關系。第三，平衡計分卡給員工提供了一個共享的語言共享知識。員工可以通過平衡計分卡提供的界面，清楚地描述各項指標、戰略與方案，交流意見、共享知識并創造知識。
知識經營正在成為企業科學的發展戰略，成為企業最優的管理模式。IT企業由于技術革新快、智力資產豐富的特殊性。在整個組織內施行知識經營戰略已經成為其核心驅動力。本文由平衡計分卡的4個視角展開，逐一描述了利用平衡分卡構建IT企業知識經營戰略的4個方面，可為IT企業構建并評估自己的知識經營戰略提供參考。
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本文標題：IT企業知識經營的戰略構建與評估
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