IT高管怎么看待IT的成功，怎么面對IT故障？一家企業(yè)對1000多名IT高管的調(diào)查顯示，IT系統(tǒng)和用戶希望達到的業(yè)務目標之間存在很大的差距。特別是在中國，接受調(diào)查的IT高管中有76%說，在過去的兩年中，他們所實施的項目只有不到一半產(chǎn)生了積極的業(yè)務成果。
也就是說，在為用戶業(yè)務提供服務方面，IT系統(tǒng)處于風險之中。導致IT項目失敗的主要原因有四個：開發(fā)問題、軟件的質(zhì)量不高、項目管理無力、質(zhì)量保證無效。所幸的是，現(xiàn)在IT高管已經(jīng)下定決心要應對提高IT項目質(zhì)量的挑戰(zhàn)，他們在未來一年內(nèi)將會更關注IT應用質(zhì)量。
以促進業(yè)務發(fā)展為衡量標準
IT如人生。IT的全壽命周期和人生一樣，是從孕育、出生到成長最后死亡。信息系統(tǒng)的出生是孕育，但是孕育之后更多的是運營和維護，這也是信息系統(tǒng)價值最核心的體現(xiàn)階段。但在IT信息系統(tǒng)建設過程中，用戶對孕育和培育階段的管理與控制比較少，最終導致IT對業(yè)務并沒有產(chǎn)生有利的促進和影響，自然就帶來了大量項目的失敗。這時候，并不是說這個系統(tǒng)沒有建好，歸根到底是考核的因素不對。
中國軟件評測中心副主任黃子河提出了IT系統(tǒng)建設“兩榮兩恥”的概念——以IT業(yè)務的發(fā)展為榮，以IT與業(yè)務割裂為恥；以IT長壽為榮，以IT短命為恥——注重IT的運營管理，也就是全程管控。
管控的根本目的是讓IT與業(yè)務目標一致，讓IT促進業(yè)務。對于用戶來說，充分利用現(xiàn)有資源，規(guī)避IT相關風險，保證IT投資的價值，應該對運營效果有一個可量化的績效評估。換句話說，通過管控實現(xiàn)對企業(yè)的流程再造，甚至為企業(yè)文化建設起到更好的推動作用。浪潮集團高級咨詢顧問管炳利也在強調(diào)，質(zhì)量保證要針對每一個細節(jié)、每一個需求。
在財富全球2000強的企業(yè)當中，有80%的核心業(yè)務都已經(jīng)通過軟件應用實現(xiàn)了自動化。今天可以說，IT已經(jīng)是一項業(yè)務了，這就是為什么人們越來越關注通過IT的投資來創(chuàng)造業(yè)務價值的原因。在Mercury的角度看來，IT項目已經(jīng)不再是獲得越來越多的技術，而是通過技術投資創(chuàng)造更多的業(yè)務價值。
測試是保障的第一步
而要想讓IT創(chuàng)造業(yè)務，重要的是保證IT的準確性，也就是說，IT應用前必須有良好的測試以做保障。現(xiàn)在大部分的用戶做測試主要是兩種情況，一種是剛部署了一個應用軟件，另一種是要對這個應用軟件進行大規(guī)模的升級。用戶在最初部署軟件和大規(guī)模升級時，對于小規(guī)模的發(fā)布測試并不積極，而往往就是這些不被重視的小補丁最后成為應用出現(xiàn)問題的常見原因。
Mercury全球運營副總裁Jay Larson認為，應該對IT生命周期進行全過程管理，無論整個過程中的問題是大是小。這個過程中，用戶首先要進行軟件評估，從最初的軟件部署到大規(guī)模的升級。其次，要提高所有過程的可視性，監(jiān)控整個應用的變更以及對業(yè)務造成的影響，同時，還要提供一種環(huán)境來更好地管理影響和變更。
測試團隊并不應該是一個孤島，只有產(chǎn)品研發(fā)部門和各個部門之間互相合作才能準確和高效。比如業(yè)務流程測試，就強調(diào)第一業(yè)務分析員或者是分析師的參與。而Mercury提出的是團隊控制的概念，通過和其他部門的協(xié)同工作，幫助那些并不是專業(yè)技術人員的業(yè)務分析師盡可能早地介入到測試過程中，同時使非技術人員更好幫助質(zhì)量控制團隊。
人的控制是關鍵點
應用測試是不是只有技術問題？當然不是，還有人。很多用戶一開始的時候，對信息化項目組的人員不重視，經(jīng)常抱著隨便找一個人進入項目組就可以的思想。再加上領導沒有給足夠的激勵，別的業(yè)務部門再不配合，所以很多信息化項目一開始實施，就會遭遇很大的阻力。
究其原因，就是人沒有控制好。從用戶角度說，一開始就要從人力資源上爭取到支持：首先是企業(yè)高層的支持，確保項目能在很好的環(huán)境下有足夠的自主空間、良好的設備和相對充足的預算；其次，要充分理解IT為業(yè)務服務的內(nèi)涵，將業(yè)務骨干挑選入信息化項目組，以保證未來的IT應用能夠和業(yè)務緊密結合。“尤其是對于牽扯到企業(yè)業(yè)務流程重組的ERP質(zhì)量來說，人的問題就更關鍵。”用友軟件股份有限公司高級咨詢顧問、制造專家王成巖這樣說。
良好的流程是成功的保證
人到位了，是不是應用質(zhì)量就能保證了？不是。如果沒有規(guī)矩和流程，質(zhì)量高的人也做不出好的產(chǎn)品，這就是管理上1+1<2的道理。
所以需要流程。IBM研發(fā)中心部門經(jīng)理楊曉斌以他多年的經(jīng)驗表示，應用開發(fā)沒有一個放之四海而皆準的流程，流程定義要根據(jù)實際情況制定。但是，所有的流程都有幾個原則。一是實用。很多IT廠商都有自己的流程，但最后都放棄了，很重要的原因就是流程沒有可操作性，沒有實用性，比如有的流程過于晦澀，過于文檔化，缺乏控制工具，缺乏可視化的手段等。第二是可擴展性。任何一個IT廠商的不同部門都有不同的需求，雖然大家都在同一個平臺上進行開發(fā)，但差異性仍然存在，因此流程也必須有可定制化的內(nèi)容，方便不同部門根據(jù)自己實際情況調(diào)整。三是裁減。比如文檔、模板、工具、平臺該怎么裁減，是否提供一種裁減手段等。
那么，如何建立規(guī)范的流程呢？從三個方面入手，一是獲得高層的支持。不同層面的員工所看到的問題是不一樣的，只有高層全局掌握，才能將流程建立好。二是建立企業(yè)統(tǒng)一的流程框架，然后根據(jù)各個部門的實際情況進行裁減。三是從最佳實踐入手，將每個部門最有經(jīng)驗的部分拿出來與其他部門共享，找到最佳實踐。
有了流程，怎么保證項目組的每個人都遵守流程？當然，可以買一些測試工具和開發(fā)工具，也可以通過配制平臺級的產(chǎn)品和系統(tǒng)來提高流程。不過需要著重提出的是，不能以流程來代替企業(yè)的文化改造，而是應以文化來引導流程。
監(jiān)理保駕護航
IT應用的建設方和使用方好像總有很多矛盾，對于產(chǎn)品交付質(zhì)量的好壞總有不同意見。賽迪監(jiān)理副總經(jīng)理陳兵認為，為了切實幫助建設方和使用方為同一個目標努力，需要引入第三方資源，比如監(jiān)理，作為整個項目的監(jiān)控方。
對于監(jiān)理公司來說，要想監(jiān)控別人，要先弄清楚自己的內(nèi)部標準和流程，而這些標準和流程則大都依靠多個項目的多年積累才有。只有這樣，你的服務才可能去保證信息化工程的質(zhì)量。陳兵強調(diào)，作為監(jiān)理，首先要進行目標控制，也就是說為了保證項目建設過程和運營過程的質(zhì)量而細分的目標；第二要進行技術控制，比如總體技術要求、工作管理要求、制度要求等。
當甲乙雙方就項目質(zhì)量和控制等問題發(fā)生沖突時，監(jiān)理方需要根據(jù)項目做控制。比如說，當時的需求分析是怎樣的，有多少質(zhì)量控制點，合同上如何標明。如果乙方需求有了變化，監(jiān)理還需要根據(jù)項目實際情況協(xié)調(diào)甲方需求或幫助乙方解決問題。最重要的是，監(jiān)理不能只監(jiān)測結果，要將結果分解成階段性目標進行監(jiān)測。這種過程檢查的對象，包括甲乙雙方。
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本文標題：注重項目的全程管控 IT監(jiān)理有效保證建設質(zhì)量
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