按照上海三菱電梯有限公司（SMEC）（以下簡稱上海三菱）合資初期制定的計劃，生產規模在每年2000臺。由于產能不大，上海三菱在創立的最初幾年時間里基本上都是手工管理。而到了上世紀九十年代初，上海三菱的年產量突破了這個規模，并且仍在快速增長當中。產能日趨擴大，管理日趨復雜，散布在全國的分支機構日趨增多，很快就突破了手工管理的有效極限。
上海三菱決心通過信息化改造來應對這一日趨嚴重的挑戰。
選型之惑
上海三菱是一家成立于1987年的中外合資企業，公司投資總額2億美元，注冊資金1.55億美元，公司占地面積18.87萬平方米，現有員工1770余人。經過近20年的發展，上海三菱已成為國內最大規模的電梯制造商和銷售商，累計制造電梯10.3萬臺，累計實現銷售收入401億元，銷售收入和利稅總額每年以27.41%和23.55%的平均速度增長。目前在全國擁有30個直屬分公司。
1992年，上海三菱逐步在各主要部門內部形成了獨立的小規模計算機系統，方便了部門內部數據的交流與共享。但對于不同的部門，由于沒有從公司角度制定統一的規劃，系統之間網絡不通、數據格式不同、甚至用軟盤拷貝的數據也不能在不同的部門使用，造成數據輸出、輸入重復的情況非常嚴重，效率低，信息孤立，嚴重制約了公司的發展。
上海三菱自1994年開始選型，到1996年開始實施信息化工程，歷經了兩年多對信息化合作伙伴的選擇歷程。這期間，上海三菱中高層企業領導通過接受培訓，接觸到了很多先進管理理念，逐步明確了企業需求所在。
不過，由于電梯圖紙體系是非常復雜配方式結構，上海三菱調研了許多軟件，這些軟件無法提供令上海三菱滿意的解決方案。另一方面，當時上海三菱在設計中已引入了工程信息系統（EIS），于是EIS與企業信息化管理系統是否能夠很好結合也是上海三菱比較關心的問題。
當SAP出現在面前的時候，上海三菱有了眼前一亮的感覺：
SAP在歐洲有非常成功的ERP實施經歷，R/3軟件的功能適用性好，提供了強大的開發工具；
在當時，R/3軟件的管理理念非常先進，本身功能強大；
R/3軟件系統的開放性和集成性出色，使得信息管理系統和工程信息系統能夠很好的集成；
SAP具有經驗豐富的咨詢顧問以及良好的實施隊伍，不但能解決問題，還可以幫助上海三菱在關鍵環節上把握尺度，提出建議。此外，系統的可靠性和維護方便也使得上海三菱感到非常放心。
因此，雖然當時SAP尚未正式進入中國市場，上海三菱還是迫切地與SAP開始了合作，甚至提前進行了標準化培訓和基礎數據的準備工作。
全面深入應用SAP R/3系統
上海三菱根據企業的實際情況，制定了信息化實施的策略，全面規劃、分步實施、效益驅動、先易后難。
1996年，上海三菱引進了SAP R/3（企業資源計劃即ERP）系統，用以進行企業資源計劃管理。經過8年多來的實施，財務、銷售、生產控制、物料管理等模塊已全面得到了應用。
銷售模塊的實施包括客戶管理、項目預報、項目詢價、項目報價、合同管理、發票管理、預定金管理、銷售庫存管理、配置管理等。生產模塊實施包括配方管理、裝箱清單生成、工作中心管理、工藝管理、物料清單管理、需求管理、MRP計劃、生產訂單管理、車間控制、訂單信息系統等。物料管理實施包括供應商管理、采購合同管理、采購訂單管理、發票管理、入庫管理、發貨管理、立體倉庫管理、倉庫信息系統。財務管理實施包括總帳、應收帳款管理、應付帳款管理、分公司財務管理、費用預算、報表系統等。安裝維修管理實施包括安裝合同管理、安裝計劃、安裝過程控制、安裝發票、維修計劃、安裝成本核算等。
向信息化要效益
上海三菱在公司員工極少增加的情況下，產量從1996年的5700臺增加到2004年15819臺。SAP R/3系統已成為上海三菱最重要的管理手段。上海三菱認為提高綜合競爭能力才是企業信息化給企業帶來的最大效益。
通過信息化推動了公司經營流程再造，最大程度地發揮信息化的作用是上海三菱提高企業競爭力的重要舉措，為此，上海三菱對影響公司核心競爭力的因素進行了詳細的分析，根據企業的實際情況，重組了五個方面的業務流程重組，具體內容如下：
（1）以信用管理為重點，進行銷售、安裝、維修保養的BPR
（2）以縮短產品交貨周期和降低成本為目標，進行生產制造、物資采購全過程的BPR
（3）以建立售后服務快速反應保障體系為目的，進行售后服務BPR
（4）以經營效益管理和經營風險管理為核心，深化財務管理
（5）以產品批量生產為重點，進行技術開發管理過程的BPR
用戶滿意程度明顯提高。基于信息系統的企業業務流程重組和信息系統的建立，全面提升了上海三菱的客戶服務水平。傳統管理模式下企業管理人員的許多監管工作已變得多余，員工由被動服務變為主動服務，企業的整體服務水平上升了一個層次，服務質量更趨完善。
企業適應市場的快速反應能力大大提高。企業的管理和決策從一定意義上講，是基于及時、準確的信息管理和決策，因此企業適應市場反應的快慢， 與企業內部信息的準確傳遞的時間有很大的關系。信息化建設大大提高了上海三菱企業內部信息傳遞速度，建立起了扁平化組織結構管理體系，從而大大提高了企業適應市場、規避風險的能力。
企業員工的素質大大提高。上海三菱通過信息化戰略的實施，成功的建立起了一支由各方面優秀人才組成的實施企業信息化隊伍。由于使用高新的信息化技術，對企業員工素質提出了更高的要求，推行信息化使企業掀起了學習的熱潮，提升了企業員工的整體素質。
信息化，仍在路上
當上海三菱將財務、銷售、生產控制、物料管理等模塊全面應用到生產經營中后，上海三菱的庫存、銷售和生產管理流程能及時的反映在財務管理當中，大大減少了企業的庫存和資金占用。但是，如何優化供應商計劃，如何把供應商作為企業的一個生產資源，如何實現雙贏，就成為了另一個重要的課題，因此上海三菱下一步就要上馬供應鏈管理模塊以徹底解決這一問題。而在另一方面，產、供、銷的信息化一條龍流程再造，又使得客戶關系管理成為必須，而客戶關系管理的步伐再次帶動了財務監控和風險管理流程再造，這又促使決策支持系統的集成成為必要。從SAP R/3系統中獲取管理思路，從企業現狀中發現需求，然后制定管理目標，再完善相關基礎工作……上海三菱的信息化思路就是這樣展開的，也在這樣延續著。因此，上海三菱希望繼續深化其信息化改造工程，在未來的幾年內，將供應鏈管理、客戶關系管理以及原有的信息化系統，通過Internet來進一步實現企業網絡信息化。在這個方案中，上海三菱將充分利用Internet技術和mySAP.com電子商務解決方案，消滅公司與顧客、供應商、代理商之間的信息障礙，提高公司在協同商務、快速的客戶服務、供應鏈管理等方面能力的同時，還要實現SAP系統的信息流程與辦公自動化系統集成，早日成為知識管理型企業。
上海三菱電梯有限公司總工程師在談起上海三菱的信息化項目時說：單就上海三菱的信息化項目來說，信息化給企業帶來最多的益處是產生了顯著的整體效益。我們認為，企業能在激烈的市場競爭中保持領先的優勢，跟企業推進信息化，從而提高企業管理水平、增強對市場的快速反應能力、提高市場競爭力有著密切的甚至不可分割的關系。
從1996年上海三菱引進SAP R/3系統開始到現在，上海三菱總結到一個經驗：企業在不斷發展，SAP R/3系統也在不斷發展，上海三菱的信息化不會有終點。上海三菱的信息化仍然在路上，未來還有很長的路要走。
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本文標題：永不停止的信息化腳步
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