科寶（深圳）電線制品廠（以下簡稱科寶）二樓辦公室區(qū)域，每個進出這里的人都可以看到墻上顯眼的KPI考核體系表。這個長約5米，寬2米的板報，上面是五顏六色是餅狀圖、曲線圖和點線圖。科寶選擇了安全、生產能力、客戶投訴、劣質品成本、準時交貨率、CPK（關鍵工序控制能力）六個關鍵指標作為考核。
2006年4月，科寶用友ERP上線。上線后，這些圖形發(fā)生了什么變化？
利潤率催生精細化管理
作為香港科寶工業(yè)有限公司的旗下企業(yè)， 科寶主要的產品有電源線、電子線、高溫線、音響線、視頻線、射頻線、汽車線和特種電線材料產品及各種線束。近年來，隨著全球電纜市場日趨成熟，電線線束制造業(yè)發(fā)展趨緩，增長幅度不大。市場需求不足，供大于求；原料價格的漲幅卻高達40%～85％，尤其是銅、鋁及塑料等的價格上漲，直接影響了生產的成本結構和利潤。科寶工業(yè)有限公司項目經理Simon Chan介紹說，光是銅和塑膠兩種原材料占了公司產品50%左右的成本。以銅為例，從2003年到2006年年中，銅價從1500美元/噸漲到7500美元/噸。
面對激烈的市場競爭以及不斷上漲的原材料價格，越來越高的客戶要求科寶通過各種方式降低成本，控制固定支出，加強新技術開發(fā)，以求在競爭中占據(jù)優(yōu)勢。Simon Chan說，提高生產計劃的精確性是科寶生產管理的最大需求。
在電線線束行業(yè)，通常材料成本占據(jù)了產品成本的80％以上，成為了影響產品獲利的最重要因素。庫存管理的效率，直接決定了生產的效率，對利潤產生重大的影響。然而，原材料的采購價格波動使得庫存策略難以確定--原材料的價格變化不定，企業(yè)既無法承受保持大量采購造成的庫存風險，也不愿意因庫存足而無法交貨，造成市場機會的損失。為此，唯有實行精準的庫存管理，來幫助企業(yè)在兩難境地中做出相對優(yōu)化的庫存策略，才能盡可能地避免損失，獲取較大的收益。
電線線束行業(yè)的一個重要特征在于產品的計量總是以長度為標準的，制造商生產的電纜必須滿足客戶最短長度要求。由此確定了制造商的管理必須把這一特性從銷售一直貫穿到采購、庫存管理、生產、財務核算等管理職能中去。否則，交貨能力將承受巨大的壓力，而不能交貨是企業(yè)最大的損失。
鑒于這情況，科寶在建廠之初就選用了一家小型軟件廠商的ERP產品，以加強自身的管理。但是隨著公司規(guī)模的擴大，對各個部門信息集成的要求日趨強烈。原有系統(tǒng)不能適應逐漸成長起來的科寶的需求。2005年4月，科寶開始重新對ERP選型。6月底，選定了用友ERP-U8軟件。8月15日，開始實施。
需求推動量身定做
做信息化時，需求調研工作一定要做到位。一般來說，應該經過多次交流后才能最終確定需求。科寶電線制品廠的主調研活動從9月9日到9月20日結束，對科寶各部門的人員組織、業(yè)務流程、M3系統(tǒng)不能處理的事務和對新系統(tǒng)的需求進行了調研，其后又通過培訓等各種活動中的溝通進行了補充。
10月份，ERP項目組組長Simon Chan又帶著部分項目成員去參觀考察了蘇州科寶光電集團的ERP實施情況，詳細了解了系統(tǒng)上線時間、安排、具體步驟和效果。蘇州科寶光電集團是香港(香港說吧)科寶工業(yè)有限公司與蘇州中利集團的合資公司，對其有很好的借鑒作用。
考察回來，Simon Chan擬定了從下到上的推動策略。我們先做的是業(yè)務層的規(guī)范化，這是ERP的第一步。第二個層面是從業(yè)務層到組織層，就是流程規(guī)范，通過卷料小組來協(xié)調系統(tǒng)功能、需求、開發(fā)咨詢和修改。第三個層面就是管理層，對實施過程中出現(xiàn)的問題做出決策。如果系統(tǒng)不能完全滿足一些大客戶的特殊運作，管理層就和卷料小組、用友實施顧問商量，制定相應的解決方法。
讓用友項目實施經理馬文杰印象深刻的是科寶ODM客戶的需求解決。在科寶，有些ODM客戶在下訂單時，要求其產品的所用的原材料為特定供應商。這就要求從銷售訂單、BOM、采購計劃、采購訂單、采購入庫、庫存存儲、生產訂單、生產領料整個物流過程，都要充分考慮所用物料的供應商。
用友為科寶提供了兩種選擇：
一種是以供應商為主線。也就是說，對同種存貨建立一個共用存貨檔案，同時還對不同供應商的此存貨分別建立存貨檔案。當客戶對原材料供應商無特殊要求時候，在選料的時候就可以直接用共用檔案；而當客戶要指定原材料供應商時，就在特定供應商的存貨檔案里選料。這樣處理可能導致存貨檔案太多，但是處理過程比較明晰。
第二種辦法是存貨為主線。通過對不同供應商同種存貨建立存貨以實現(xiàn)對存貨的區(qū)分，此方案基本檔案較少，但是不同供應商的存貨價格差別較大時，在系統(tǒng)中是不能區(qū)分，不利于成本核算。
經過充分調查后，科寶選擇了第一種方法。
還有如成本問題，有些客戶是平均單價，有些客戶用模擬定價，如果市場變化，系統(tǒng)馬上顯示出來對后面有什么影響。 Simon Chan談起系統(tǒng)的一些新功能時顯得很興奮。在每一種存貨的存貨檔案中我們還設置了最大和最小庫存量，并在庫存模塊中提供了超儲（超過最大庫存）和短缺（低于最小庫存）存貨查詢分析功能。
2006年4月上線前的第一次測試，庫存準確性95%。Simon Chan 認為，這個結果是低了一點，但是我們不害怕。問題早發(fā)現(xiàn)可以早解決，如果以后數(shù)據(jù)全在上面跑時再什么問題，反倒不容易解決。為此，Simon Chan還專業(yè)成了一支特別的應變小組，如果系統(tǒng)跑不起來，就備份舊系統(tǒng)所有數(shù)據(jù)，兩個系統(tǒng)并行使用。
隨著新系統(tǒng)的逐步完善，員工使用熟練度提高，準確率也至少提高到了97%。2006年5月20日，科寶正式把舊系統(tǒng)完全停下來了。
KPI考驗ERP效益
經過3個月的運行，用友ERP-U8在科寶是否應用成功？
最有 說服力的還是科寶關鍵效績指標的變化。科寶客戶投訴目標是每月不超過4件，從2月份到5月份都是在每個月4-5件左右徘徊。到7月份，ERP系統(tǒng)運行兩個月后，下降到了4件以內，達到了設定目標。劣質品成本方面，由4月份的0.25%下降到了0.12%。準時交貨率提升了10%。而關鍵工序制控能力（CPK）則提由4月份的2.65上升到了3.79。
我們希望通過系統(tǒng)將生產能力提升30%。 Simon Chan顯得信心十足。
現(xiàn)在，科寶通過系統(tǒng)的物料清單及生產訂單，可以把接單及生產的信息透明化。訂單變換時，可以很容易地了解現(xiàn)在有多少是在線上生產的，可以怎樣調配，變換的產品物料是否滿足生產等等。
科寶管理上的隨意性得到了改善。在實施用友ERP之前，科寶業(yè)務流程的隨意性很大，往往剛剛完成檢測的產品還未在成品庫入庫，就已經出庫發(fā)貨了。這就導致月末時總是發(fā)現(xiàn)成本與生產成品不對，造成很大的麻煩。實施用友ERP-U8之后，科寶的所有流程必須按照規(guī)范操作。所有業(yè)務信息必須按時輸入ERP系統(tǒng)，否則就不能執(zhí)行下一步操作。為保證生產車間的生產流程 ，必須一步一步按規(guī)范流程操作，保證了業(yè)務流程的合理規(guī)范和持續(xù)執(zhí)行。
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本文標題：科寶：KPI考驗ERP效益
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