前言
中國最早從90年代出開始“甩圖板”工程，逐漸開始信息化的應(yīng)用，隨著體制轉(zhuǎn)軌，市場化壓力逐漸增大，企業(yè)深切體會到了信息的重要性，對信息化可以促成企業(yè)發(fā)展也基本達到共識，新概念也層出不窮，CAD、CAE、CAM、PDM、PLM、ERP、OA、MES、CRM等工具和系統(tǒng)不斷涌現(xiàn)。筆者參與PLM系統(tǒng)實施多年，認為對企業(yè)信息化項目的整個開發(fā)過程按照系統(tǒng)工程的觀點，使用現(xiàn)代項目管理的科學(xué)理念和方法進行控制，才能以較小的投入取得較為理想的效果。
項目管理簡介
項目管理是在一個確定的時間范圍(項目的生命周期)內(nèi)，為了完成一個既定的目標，通過特殊形式的臨時性組織運行機制，進行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制等活動，充分利用既定有限資源的一種系統(tǒng)管理方法。項目管理是第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來的重大新管理技術(shù)之一，一開始是從生產(chǎn)大型、高費用、進度要求嚴格的復(fù)雜系統(tǒng)的需要中發(fā)展起來的，如應(yīng)用于美國制造原子彈的曼哈頓計劃。雖然在此之前項目管理已廣泛應(yīng)用于許多事業(yè)領(lǐng)域，如工程建設(shè)項目和新產(chǎn)品開發(fā)，但直到第二次世界大戰(zhàn)期間以及戰(zhàn)后，它作為管理技術(shù)復(fù)雜的活動，或需要多學(xué)科協(xié)作的活動的一種特殊工具的價值，才完全被認識，其結(jié)果使項目管理成為一種相對來說較新的管理方法，得到迅速發(fā)展和不斷完善。經(jīng)過項目管理工作者幾十年的實踐。他們發(fā)現(xiàn)雖然他們從事的項目類型、項目規(guī)模各不相同，但是進行項目管理時仍有存在許多共同的東西可供遵循，因此，他們便自發(fā)組織起來成立各種協(xié)會來共同探討這些共性的規(guī)律問題。目前國際上存在兩大項目管理研究體系：其一是以美國為首的體系，即美國項目管理協(xié)會(Project Management Institute，縮寫為PMI)；其二是以歐洲為首的體系，即國際項目管理協(xié)會(International Project Management Association，縮寫為IPMA)。PMI成員主要以企業(yè)、大學(xué)、研究機構(gòu)的專家為主，它開發(fā)了一套項目管理知識體系(Project Management Body of Knowledge，簡稱PMBOK)，該知識體系把項目管理劃分為9個知識領(lǐng)域：范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險管理和綜合管理。與PMI資格認證相比，IPMA則更注重實踐能力。國際專業(yè)人士對項目管理的重要性及其基本概念已有了初步共識，各種專業(yè)性組織如學(xué)會、培訓(xùn)教育機構(gòu)，咨詢服務(wù)機構(gòu)和研究與開發(fā)機構(gòu)等等，發(fā)展勢頭非常迅猛。據(jù)報道，一些國際知名的學(xué)術(shù)組織和大公司，如IEEE，IBM，Motorola，ABB，Boeing等等也都特別青睞項目管理的知識體系及其證書制，并積極鼓勵他們的員工獲得這些認證。但對于項目管理的方法研究主要集中在通用性的項目中，對于專業(yè)性的信息化項目的管理方法研究仍不成熟。
PLM項目特點
PLM（Product Lifecycle Management，項目生命周期管理）項目作為企業(yè)信息化的一部分，主要面向企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)過程。經(jīng)驗就，企業(yè)設(shè)計階段的工作過程決定了80%甚至更多部分的產(chǎn)品成本，當產(chǎn)品開發(fā)項目中由于各種原因?qū)е滦略O(shè)計的產(chǎn)品不能以低廉的成本進行生產(chǎn)，或者它們難以滿足市場對品質(zhì)的要求，或者因產(chǎn)品開發(fā)周期過長而導(dǎo)致在產(chǎn)品在準備上市時市場需求已經(jīng)發(fā)生了變化而被迫取消時，往往致使企業(yè)的經(jīng)費造成巨大的浪費。例如，在洛克希德公司L1101與麥道DC-10的客機競爭項目中，由于前者比后者晚了一年，結(jié)果市場全無，投資血本無歸。無數(shù)案例表明，企業(yè)已經(jīng)意識到在產(chǎn)品研發(fā)業(yè)務(wù)中應(yīng)用最新的技術(shù)和管理手段，以降低開發(fā)時間和成本，提高新產(chǎn)品的品質(zhì)，將給企業(yè)帶來巨大和持久的經(jīng)濟效益。
但PLM項目不同于CAD項目，可以“開包即用”，必須由客戶和實施方組成聯(lián)合團隊，在PLM平臺基礎(chǔ)上，結(jié)合客戶的實際業(yè)務(wù)需求，進行客戶定制。所以PLM項目是典型的信息化系統(tǒng)集成項目，信息化系統(tǒng)集成項目實施的實質(zhì)是“知識轉(zhuǎn)移”，其系統(tǒng)的質(zhì)量往往要投入使用才能衡量。因此，系統(tǒng)必須經(jīng)過從需求到試運行的多個開發(fā)迭代才能真正投入使用，進而進入維護階段。在維護階段，除了通常的改正性維護、適應(yīng)性維護和改善性維護外，有時需要進行運行迭代，如要將多個軟件系統(tǒng)整合起來，或因為組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整而需要改變原有的軟件系統(tǒng)，此時就要對已完成的軟件系統(tǒng)進行優(yōu)化與整合。從這個過程中可以看出，PLM項目過程比較負責(zé)，需要實施方的項目經(jīng)理具備專業(yè)的項目管理技能。筆者從業(yè)多年，認為PLM實施項目的項目管理特點和土木工程、產(chǎn)品研發(fā)項目的項目管理特點存在很多不同：
1.從綜合管理角度講：PLM項目存在聯(lián)合團隊作戰(zhàn)，項目范圍前期不確定的特點，而且聯(lián)合團隊中，客戶和實施方在項目需求理解上的沖突也往往導(dǎo)致項目范圍的變更，既然變更不可避免，那如何管理變更程序，如何制定科學(xué)的項目計劃，控制項目交付物是需要項目經(jīng)理認真考慮的。
2.從范圍管理角度講，PLM項目的實施范圍從總體來看，由技術(shù)協(xié)議或者SOW進行限制，項目范圍在合同簽訂時，已經(jīng)固定，其實不然，技術(shù)協(xié)議或者SOW往往只是確定PLM項目的框架內(nèi)容，而客戶業(yè)務(wù)特點的特殊性，行政管理的不規(guī)范，以及設(shè)計人員的惰性往往不是在技術(shù)協(xié)議中能夠體現(xiàn)，所以項目經(jīng)理一旦放松警惕，常常照成項目范圍的不斷“蔓延”。
3.從時間管理角度講，PLM項目的時間節(jié)點往往比較固定，要求幾個月或者幾年完成，往往有一個比較準確的驗收節(jié)點，而PLM項目的實施過程也比較固化，大概分為項目啟動，需求分析、系統(tǒng)架構(gòu)、系統(tǒng)實現(xiàn)、集成測試、系統(tǒng)試運行這六個步驟，每個步驟的任務(wù)也大同小異，可以很方便的得出項目時間計劃。但是還是由于客戶的業(yè)務(wù)特點千差萬別，要在項目初期靈活調(diào)整項目計劃，不能墨守陳規(guī)。比如一半設(shè)定系統(tǒng)上線前一個月，客戶開始整理歷史圖紙，以便導(dǎo)入，但是實施方在需求調(diào)研階段發(fā)現(xiàn)客戶的歷史圖紙大部分都是紙質(zhì)檔，而且客戶要求以后在PLM系統(tǒng)中必須使用矢量圖。根據(jù)這個項目制約條件，項目經(jīng)理必須考慮是否延長歷史數(shù)據(jù)整理任務(wù)的執(zhí)行時間，是否投入更多的人力資源，以及此任務(wù)是否可以和其他任務(wù)并行。
4.從成本管理角度講，由于已經(jīng)界定了PLM系統(tǒng)實施項目，所以項目成本主要分為人力成本和外包成本。人力成本由于在技術(shù)協(xié)議中已經(jīng)簽訂項目人天數(shù)，所以項目經(jīng)理可以方便的算出項目的人力成本。而外包成本也有歷史項目可以作為參考，容易估算。所以PLM實施項目只要控制好項目范圍和時間計劃，成本相對固定。
5.從質(zhì)量管理角度講，由于PLM項目都是在某軟件基礎(chǔ)上進行二次開發(fā)，定制客戶化需求，軟件開發(fā)技術(shù)相對成熟，所以項目質(zhì)量取決于實施團隊對客戶業(yè)務(wù)特點的理解深度，以及客戶方的參與程度。而項目經(jīng)理的工作是如何調(diào)動客戶的積極性，以及在具備行業(yè)經(jīng)驗的專家指導(dǎo)下，指定項目驗收標準并執(zhí)行。
6.從人力資源管理角度講，PLM項目管理產(chǎn)品的全生命周期，涉及企業(yè)的計劃部門、設(shè)計部門、工藝部門、制造部門、質(zhì)量部門和采購部門。人力資源需求往往比較龐大，廣泛的說，需要客戶的全員參與，系統(tǒng)實施商也需要投入大量的人天。所以，項目經(jīng)理需要分析項目干系人的需求，而他們之間的需求往往是矛盾的，而實施方的項目經(jīng)理對客戶的人力資源又沒有控制權(quán)，所以人力資源管理是PLM系統(tǒng)實施的難點。
7.從溝通管理角度講，PLM項目涉及客戶的全體人員，所以如何保持有效的溝通機制，保證大家按照共同目標，齊心協(xié)力，協(xié)同工作是項目經(jīng)理在項目初期必須考慮的。
8.從采購管理角度講，PLM項目的硬件和軟件采購在實施方項目經(jīng)理介入項目之前一般都確定了，即使沒有確定，客戶也不需要實施方項目經(jīng)理介入詢價和采購環(huán)節(jié)，所以采購管理在PLM系統(tǒng)實施項目中基本不涉及。
9.從風(fēng)險管理角度講，PLM系統(tǒng)實施項目是高風(fēng)險項目，由于PLM概念理解沖突、項目初期目標不明確、項目團隊溝通不暢等各種原因，往往造成PLM系統(tǒng)風(fēng)險，項目經(jīng)理需要在項目初期就提出應(yīng)對計劃。
綜上所述，由于PLM系統(tǒng)實施項目是企業(yè)信息化項目，所以具備時間節(jié)點確定，人員涉及面廣，溝通困難大，項目需求范圍邊界不確定，失敗率高等特點。項目經(jīng)理在項目管理技能上有其側(cè)重點，比如不需要過多關(guān)心采購管理，成本管理，而應(yīng)把重點放在綜合管理、范圍管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理。
項目管理應(yīng)用
在上一節(jié)提到，PLM系統(tǒng)實施項目需要實施方項目經(jīng)理在范圍管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理四個方面重點關(guān)注，嚴格控制，下面就這四個方面我們逐一討論。
項目經(jīng)理在范圍管理上，應(yīng)該注意嚴格控制項目范圍，而客戶又往往對系統(tǒng)功能會提出很多改進建議，并且提出種種理由說明這個改進如何意義重大。這時項目經(jīng)理應(yīng)該在PLM項目范圍規(guī)劃階段，首先不要關(guān)注具體的系統(tǒng)功能需求，而應(yīng)該在專家的配合下，分析客戶的業(yè)務(wù)流程，并將客戶當前的業(yè)務(wù)流程進行分類、泛化。找到客戶從現(xiàn)有人工管理模式下轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮踊墓芾砟Ｊ胶罂梢愿倪M和提升工作效率的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，在和客戶充分交流的前提下，從未來業(yè)務(wù)模型中提取系統(tǒng)功能。由于這些系統(tǒng)功能在客戶未來業(yè)務(wù)模型中都可以找到位置，也避免了系統(tǒng)功能的無限擴張，或者系統(tǒng)功能空中樓閣，看似強大，實則無用。比如，在某項目中，客戶就曾經(jīng)提出圖紙抄送功能，要求在PLM系統(tǒng)中搭建流程，由送圖員在系統(tǒng)中可以講圖紙發(fā)送給各個生產(chǎn)部門和檔案部門，當時我們并沒有否定這個提法，而是分析了客戶的未來業(yè)務(wù)模型，客戶在電子化的產(chǎn)品研發(fā)管理模式下，圖紙審批完成后，自動歸檔入庫，存儲在服務(wù)器中，系統(tǒng)同時發(fā)送消息給各相關(guān)部門，各相關(guān)部門在權(quán)限允許的范圍內(nèi)，可以自由查看這些圖紙。所以，未來的管理模式下，圖紙發(fā)送由創(chuàng)建者推出去的模式改為消費者拉過來的模式，這個圖紙抄送功能根本就不需要。所以PLM項目的項目范圍確定一定是先分析客戶的業(yè)務(wù)流程，然后抽取系統(tǒng)功能。
項目經(jīng)理在人力資源管理上，要注意PLM項目的實質(zhì)是一個知識傳遞的過程，所以要特別注意培養(yǎng)客戶的實施團隊，在交付PLM系統(tǒng)的同時，為客戶培養(yǎng)一個實施小組。由于PLM項目的實施團隊是聯(lián)合團隊，在客戶方的實施人員和咨詢商的實施人員關(guān)系上往往存在兩種錯誤觀念。第一種觀念是客戶是甲方，咨詢商是乙方，所以客戶可以提出各種要求，按照自己的想法實施PLM項目，而咨詢商應(yīng)該完全服從客戶的意見；第二種觀念是客戶是學(xué)生，咨詢商是老師，咨詢商會把行業(yè)經(jīng)驗帶給客戶，客戶按照咨詢商的設(shè)想實施PLM項目，把PLM項目做成一個交鑰匙工程。這兩中觀念都是錯誤的，第一種觀念的錯誤在于不理解PLM系統(tǒng)是一個管理系統(tǒng)，項目實施的過程也是客戶改變自己管理模式的過程，而每個系統(tǒng)都有其局限性，不可能按照客戶的意愿隨意開發(fā)；第二種觀念的錯誤在于不理解PLM系統(tǒng)的最終所有權(quán)是客戶自己，每個企業(yè)的業(yè)務(wù)特點都不一樣，在別人那里提升工作效率的辦法，在自己企業(yè)里未必有用。所以，項目經(jīng)理在項目早期應(yīng)該引導(dǎo)客戶正確認識雙方關(guān)系，客戶和咨詢商的關(guān)系是主人和顧問的關(guān)系，客戶應(yīng)該認真分析自己企業(yè)的業(yè)務(wù)特點，在和咨詢商就PLM產(chǎn)品特點和功能充分討論的基礎(chǔ)上，提出符合企業(yè)特點，又符合系統(tǒng)特點的方案。客戶擁有PLM系統(tǒng)的所有權(quán)，所以應(yīng)該對PLM系統(tǒng)的需求、設(shè)計、開發(fā)、測試各個方面負責(zé)，既不能完全隨意實施，也不能只提出需求，將具體工作交給咨詢商，而不培養(yǎng)自己的開發(fā)團隊和系統(tǒng)維護團隊。
項目經(jīng)理在溝通管理上，要制定詳細、切實可行的溝通計劃，包括周例會制度、項目報告機制、團隊成員郵件發(fā)送規(guī)則、項目代碼交流機制等。其中最容易出問題的地方就是項目報告機制，PLM項目是信息化項目，設(shè)計企業(yè)的方方面面，所以沒有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持是不可能成功的。PLM項目的項目經(jīng)理一定要在項目早期，指定項目報告機制時，將企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)納入其中，同時注意要直接向企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)匯報，而不要經(jīng)過其他人員轉(zhuǎn)達，將多層匯報機制拉平，這樣，才能讓企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)得到第一手的資料，同時讓其他其他人員看到，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接過問PLM項目，這也是PLM項目成功的關(guān)鍵步驟。
項目經(jīng)理在風(fēng)險管理上，不存在風(fēng)險管理技能的差別，但是應(yīng)該注意結(jié)合PLM項目特點建立風(fēng)險庫，比如：
●風(fēng)險1：客戶不重視PDM項目
風(fēng)險等級：極具破壞性
說明：PDM系統(tǒng)項目的所有權(quán)屬于客戶，這個概念是毋容置疑的，項目的主導(dǎo)權(quán)應(yīng)該屬于客戶，而不是通力公司，但在以下情況中，將造成項目所有權(quán)模糊：
領(lǐng)導(dǎo)不重視，不關(guān)心PDM項目的進展情況，不能有效要求設(shè)計人員配合PDM項目，不能有效監(jiān)督項目的資源要求。
設(shè)計人員不重視，不關(guān)心PDM項目的進展情況，不了解PDM項目的意義和好處，不配合PDM項目的調(diào)研工作。
影響：項目進展緩慢，嚴重拖期。
指標：項目周計劃由于客戶的資源問題未能完成的情況連續(xù)出現(xiàn)兩次。
風(fēng)險降低策略：由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)牽頭，召開動員會，對于與會人員作出要求，并把動員會作為項目啟動的信號。每周客戶方項目經(jīng)理要參與總結(jié)會，并有力解決資源問題，客戶高級領(lǐng)導(dǎo)要參與每一個質(zhì)量檢驗點的評審
應(yīng)急計劃：沒有召開項目動員會，則不啟動項目。每周五下午4:30召開周總結(jié)會議，同時發(fā)布周計劃，并雙方簽字。
從以上分析和建議可以看出，PLM項目的項目管理重點在于通過科學(xué)的方法控制項目范圍，引導(dǎo)客戶充分參與項目實施，建立和企業(yè)高層有效的溝通機制，并且充分認識信息化項目風(fēng)險。
●風(fēng)險2：開發(fā)小組沒有形成戰(zhàn)斗力
風(fēng)險等級：嚴重
說明：PDM項目最終由客戶使用，如果客戶沒有組建開發(fā)小組，或者開發(fā)小組沒有獨立維護PDM項目的能力，則會造成項目的失敗。
影響：項目后期維護困難，不能快速響應(yīng)項目的需求變化
指標：開發(fā)小組成員不能全職參與項目實施，開發(fā)小組人數(shù)不到4人，通力公司項目經(jīng)理提出開發(fā)小組成員不合格警告。
風(fēng)險降低策略：安排5到6人參與開發(fā)小組。通力公司進行相關(guān)培訓(xùn)。
應(yīng)急計劃：開發(fā)小組成員少于3人，則臨時暫停項目。
●風(fēng)險3：歷史數(shù)據(jù)整理
風(fēng)險等級：極具破壞性
說明：PDM系統(tǒng)能否順利為設(shè)計人員接受，歷史數(shù)據(jù)的整理和導(dǎo)入工作可謂是咽喉要塞，因為所有人在使用一個系統(tǒng)的時候，都是首先進行查詢，如果不能查詢到他需要的內(nèi)容，則認為這個系統(tǒng)不好用，也就不會向系統(tǒng)中輸入信息。
影響：項目失敗。
指標：在用戶測試之前，歷史數(shù)據(jù)沒有按照要求整理完畢。
風(fēng)險降低策略：通力公司會在設(shè)計完成后，提出歷史數(shù)據(jù)整理要求，客戶領(lǐng)導(dǎo)制定歷史數(shù)據(jù)整理計劃，并指定專人負責(zé)。
應(yīng)急計劃：歷史數(shù)據(jù)整理延期，則臨時暫停項目。
結(jié)束語
在未來的企業(yè)信息化建設(shè)中，企業(yè)勢必和眾多軟件供應(yīng)商、咨詢商一起，以項目為載體有步驟的實施推進企業(yè)的信息化戰(zhàn)略，而實施方、咨詢商項目經(jīng)理對項目管理技能的應(yīng)用對項目成敗起到舉足輕重的作用。隨著軟件工程、網(wǎng)絡(luò)工程的發(fā)展，以及大型信息系統(tǒng)建設(shè)工程和高科技項目等項目管理新領(lǐng)域的出現(xiàn)，項目管理的理論與方法上不斷創(chuàng)新，日趨現(xiàn)代化。對于以提供定制服務(wù)和產(chǎn)品為主的中國IT業(yè)，項目管理更是推動企業(yè)發(fā)展的動力。而促進項目管理在我國信息化項目實施軟件行業(yè)的專業(yè)化、標準化與國際化發(fā)展，普及先進的項目管理知識與技能，盡早與國際接軌，從整體上提高我國信息化實施項目管理人員的水平，對企業(yè)信息化項目特點進行專門研究，形成信息化項目的實施方法學(xué)對我國的信息化建設(shè)進程有重大意義。
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本文標題：淺析項目管理在PLM系統(tǒng)實施過程中的應(yīng)用
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