1 考評時間跨度的選擇
一般來說，責任范圍越大的人，考評其行為和貢獻的時間跨度應越長。從便于獲得指標信息和有效激勵考慮，對經理人一般采取年度業績考評。問題是，如果用一年作為企業經理人行為和貢獻的時間跨度，實際上就是告訴他們：當年的盈利是最重要的。但當年的盈利未必是該年工作的結果，也許是前幾年或前任經理人做出的正確決策的成果。同樣，今年如果發生虧損，也未必是今年工作不力的反映，也可能是前幾年或前任經理人所作錯誤投資決策的后果。一個企業經理人，一年的業績取決于種種因素，特別取決于前任的重大決策，同樣，一個經理人現在所作的重大決策也會影響企業以后的發展前途。
改進的辦法是，對企業經理人進行每年業績考評時，從增設指標和歷史性對比等兩個方面來彌補時間跨度的不足：一是增設反映企業發展后勁的指標，如基礎管理比較水平、技術裝備更新水平等，以評價企業的市場競爭力和發展潛力。二是建立業績考評檔案，作為經理人行為和貢獻的原始憑證和歷史記載，內容包括本年度經營管理目標、本年度經營實績、任職年度經營實績、歷史最好水平、行業內最好水平、有關評鑒意見等。通過逐年的數據積累后，運用微機管理對各項評價指標進行走勢和對比分析，直觀地反映出經理人的業績變化軌跡。
此外，特定的考評年度根據考評目的確定，如領導班子換屆企業的考評年度是領導班子的任期；承包經營、租賃經營和委托經營到期企業的考評年度是承包、租賃和委托經營期限；發生重大損失或造成嚴重社會影響的考評年度，由考評組織機構確定。
2 評價德才關系的把握
道德水準與經營能力是評價企業經理人非常重要的兩個方面。從理論上講，二者之間會有不同的組合：最好的選擇是既有較高的道德水準又有較強的經營管理能力；不能容忍的是道德水準低經營管理能力又差。較難把握的是：較高的道德水準與較低的經營管理能力；較低的道德水準與較高的經營管理能力。
對后兩種情況在評價時可以作如下分析：在企業進行現代企業制度改革形成委托-代理關系后，較低道德水準與較高經營管理能力相結合的經理人，可能在大幅度擴展企業整體利益的過程中不適當地膨脹了自身利益，甚至侵害了委托人的部分利益。較高道德水準與較低經營管理能力相結合的經理人，則可能既不能有效擴展企業整體利益，也不能擴張經理人自身利益，相比之下前者有更多的評價權重。因為，一方面這類經理人雖然可能會撈取一些私利，但畢竟擴展了企業整體利益；另一方面，委托人可以采取適當的激勵形式促使經理人通過正當方式擴展甚至大幅度擴展自身利益，并通過合適的約束手段限制經理人以不正當方式謀取自身利益的行為，從而在利用經理人較高經營管理能力的同時，盡可能降低其較低道德水準所可能產生的不利影響。而對于后一類經理人，委托人則要通過不斷提供試驗機會的方式，幫助這類經理人在實踐中提高其經營管理能力，這顯然要冒更大的風險，又有悖于委托-代理的本意。
3 考評誤差的調整
在考評的靜態系統和動態系統環節都有產生考評誤差的可能性。由于影響考評誤差的因素是多方面的，調整考評誤差、提高考評準確性也必須從多方面努力。
3.1 提高考評主體素質
考評主體包括考評組織和考評人員兩個方面。要選擇好參加考評工作的人員，并對其進行業務訓練，圍繞提高考評的準確性和減少考評中的誤差問題，注意提高以下幾個方面的素質：
3.1.1 提高職業道德 考評者要本著高度負責的精神，不隱惡揚善，也不隱善揚惡；不任意拔高，也不隨意貶損，力求對被考評者作出客觀、全面、公正的評價。
3.1.2 拓寬選才視野 把被考評者放到廣闊的背景中，與其上下左右的人進行對比分析，在比較中作出考評結論。
3.1.3 改善知識結構 考評經理人時，考評者的知識結構一般不可能達到被考評者的專業水平，但要懂得基本的專業常識。如果考評者的知識過于淺薄，或者知識結構過于單一，往往對被考評者的能力、學識，產生盲目的驚奇感、崇拜感，就不能對被考評者作出恰如其分的評價。
3.1.4 增強鑒別能力 考評者除了要具備一定的專業知識外，還必須在考評實踐中，注意提高鑒別能力或識辨能力，準確地考評被考評者的特長、潛能和價值。
3.2 選擇合適知情人
選擇知情人時，必須考慮其同被考評者有一定的工作聯系（過去的或現在的），比較熟悉被考評者各方面的情況。知情人應當是公道正派，具有一定政策水平和議政能力，能夠抓住被考評者的主要特征，作出恰如其分的評價。在一般情況下，知情人要有三個層次、三種類型的人員：即要有被考評者的直接上級、同級和直接下級三個層次的人員，也要有與被考評者關系密切的、關系比較密切的和關系一般的（甚至還有關系不好的）三種類型的人。訪談可根據需要確定知情人人數，一般不少于30人，以減少因信息獲取不全而造成的誤差。考評主體找知情者個別訪談或集體測評，事前都要做好思想工作，使其明確提供被考評者情況的要求，克服各種心理障礙，把知情人誤差減少到最低程度。
3.3 應用加權系數修正原始數據誤差
在民主測評中，由于不同崗位考評要素的側重程度不同，經理人的工作績效與作用不同，參評者中上級、同級、下級不同層次人員對被考評者素質的了解程度也不同，因而原始測評數據的地位與重要性也應當有所區別。對影響原始數據誤差的主要方面，可采用加權系數的辦法進行修正。
3.4 應用測量誤差理論解決原始數據誤差
應用測量誤差理論來看待考評中的誤差。可以把原始數據誤差作為一種隨機誤差，這個誤差的產生，在多種因素下是隨機的、偶然的，但又是有規律的。這種誤差符合概率分布規律的正態特性：即誤差很大的原始數據少，誤差小的（即出現在平均值附近）原始數據出現次數多。考評人員中過高評價被考評者素質所引起正向誤差和過低評價被考評者所引起的負向誤差，其出現的機率，隨著考評人數的增加而趨于穩定。如圖1所示。
圖1 測評人數與正負誤差幾率分布
4 經理人潛能的判斷
企業經理人潛能是指經理人本身實際存在和具備的，但未充分發揮和表現出來，或者尚未被人們充分認識和發現認定的知識技術水平、組織領導才能和工作能力。在選擇任用經理人的考評中，可著重分析以下5個因素來考察其潛能。
4.1 分析事業績效
這是從完成目標任務上發現和掌握，體現了“以實績論英雄”。但要分清和處理好兩個關系：
4.1.1 前績與現績的關系 有的經理人思路超前，開拓進取，勤奮創業，打實了業績基礎。因而在對接任者的績效考評時就要中肯客觀地進行評價，錯誤和過失亦然。
4.1.2 實績與“軌跡”的關系 沒有“軌跡”，實績便是虛績、假績。要注意向產生實績的起始點、發源地進行追溯，看看一項實績的取得經過了哪些環節，起了什么作用，取得了哪些具體效益。
4.2 分析經營能力
這是從工作思路上發現和掌握，一個經理人的工作思路能直接或間接地反映出其本身的素質和能力。如果思路一般，說明其能力平平；如果思想奇妙，則說明其點子多、辦法活，有某方面的卓越才能。因此，要對工作思路進行認真分析審視，看其有無獨創性，能發人之未發、想人之未想，是否善于綜合和講究求真務實。
4.3 分析個人品質
這是從道德修養上發現和掌握。看其是否律己從嚴，廉潔奉公；是否公道正派，平易近人；是否作風民主，尊重群眾意見；是否胸襟坦蕩，心系全局。如果這些方面有問題，就是在“德”的方面不過關，發展潛力不大。
4.4 分析專業技能
這是從負重的程度上發現和掌握。有能力的企業經理人都具有一種困難再大也難不倒的堅強信念，有一種擔子雖重但壓不垮的氣概和毅力；平時處理繁雜事務時，路數多，辦法巧；即使遇到突發事件，也能穩住神；有問題苗頭時，洞察準，發現早。反之，就是能力弱的表現。
4.5 分析發展能力
這是從奮發進取上發現和掌握。考察其是否善于學習，凡事不甘落后、爭取第一，講究工作的快節奏、高效率、好效益。只有埋頭苦干、樂于奉獻者，才是有潛能的優秀經理人。
5 經理人成長周期的分析
結合我國企業實際，經理人的成長周期可分為起步、成長、成熟、衰退四個階段，表現出來的是企業的經營業績，其實質反映出企業發展的核心能力，即能夠幫助企業建立競爭優勢的能力，核心能力也有一個積累、發展、壯大、降低的過程。因此，通過對經理人考評，可以分析經理人在成長周期中的當前狀態，從而針對性地采取措施，延長經理人的成長周期，以保持企業核心能力不斷向上發展。
在考評中，根據反映出來的若干特征可以判斷經理人成長的階段。及時采取針對性的措施，從而改變思維模式以延長經理人的成長周期：
5.1 起步階段
企業處在初始創業狀態，投入多，產出少，企業的目標主要是資本原始積累和尋找主導業務及產品群，業務方向有一些隨機性和易變性。企業董事會或主管部門應督促經理人制定企業發展規劃和完善經營戰略，建立和健全企業經營管理制度，逐步進入規范操作的軌道。經理人應注重進一步明確發展戰略，勇于開拓創新。
5.2 成長階段
企業提供的產品或服務在數量規模上較快速地擴張，市場容量迅速擴大，企業各種要素急劇膨脹。企業董事會或主管部門應嚴格考核企業戰略目標和各項指標，把企業經營管理業績及長遠發展與經理人個人利益緊緊掛鉤，用企業長遠發展約束經理人的短期行為。經理人應多一點思考，少一點浮夸。
5.3 成熟階段
企業增長速度趨緩或下降，產品或服務的市場占有率達到最大，以產品創新為中心的競爭努力讓位于成本管理的守成。企業董事會或主管部門要強化企業經理人的約束機制，不僅關注企業的經營現狀，更要注重企業的發展戰略實施情況，包括經營能力、技術創新能力、人才資源、管理目標效益的遞增和員工精神、業績指標考評。經理人要注意查找發展中的問題，加以改進完善，尋找新的創新點。
5.4 進入衰退時期
由于企業缺乏持續的新產品開發創新能力，而沒有后備產品接替問世，以及同類市場競爭趨于激烈，隱藏的各類矛盾和缺隱日漸暴露，企業有重大危機出現。董事會必須迅速決策“企業再造”。企業經理人的二次創業勢在必行，要及時調整心態，以新的姿態迎接挑戰。
通過有效措施的采取，延長企業經理人成長周期，促進企業核心能力的不斷發展。如圖2所示。
圖2 經理人成長周期與企業核心能力
注：虛線為原有經理人周期中的企業核心能力曲線；實線為延長經理人成長周期后的企業核心能力曲線。
6 考評中偽裝現象的防范
在企業經理人任用考評中，會產生信息不對稱。被考評人員擁有私人信息，因此是代理人；考評主體不擁有私人信息，因而是委托人。在信息不對稱情況下，被考評人員有可能在考評中作假，即考評時出現“偽裝”現象，如在選聘經理人中，應聘者為了偽裝成高素質以獲得聘用，可能會制作假證明、假業績及其它假象。因此，對考評中有可能出現的偽裝現象必須給予應有的注意，并進行防范。
通過對考評對象的素質成本、偽裝成本、任用報酬及企業得益關系分析，主要可以采取以下增大偽裝成本的措施來防范：
6.1 提高考評主體的識別能力及評價手段
在考評中應盡量綜合運用各種考核技術和評價方法，消除各種方法的片面性；同時，盡可能引進國外已經證明成熟有效的各種技術，并與企業的實際情況結合起來。
6.2 增大對偽裝人員的懲戒力度
偽裝成本的一部分是由考評的有關要求所決定的，明確增強對偽裝者的懲戒，就會使其偽裝成本增加。如明確要求考評對象所提供的個人資料必須屬實，對生產經營的有關資料和數據要實事求是，否則就要承擔一定的責任。
6.3 要求考評對象提供盡可能多的證明其素質的資料
因為偽裝高素質的證明材料要花費大量的成本，所以，要求提供的素質證明材料越多，作假人員的偽裝成本越高。
6.4 增加信息的透明度，增加偽裝人員因聲譽損失而對今后發展帶來的影響
要加強企業間的信息溝通與交流，讓更多的企業了解作假人員未被聘用的真正原因。
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本文標題：企業經理人考評難點的操作
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