面對當(dāng)前極端惡化的鋼鐵市場形勢，鋼鐵企業(yè)傳統(tǒng)的營銷管理模式必須為生存而實(shí)行根本性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。安陽鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡稱安鋼）面對效益大幅下滑，訂單量極度不足的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，通過梳理營銷管理短板，對營銷管理體制和績效考核機(jī)制進(jìn)行了一系列的改革和創(chuàng)新，以期適應(yīng)目前的市場競爭環(huán)境，充分調(diào)動(dòng)營銷人員的積極性，最大限度地挖掘營銷人員潛能，提升營銷業(yè)績，促使安鋼走出困境。
一、安鋼營銷管理體制短板分析
1. 營銷人員配置亟待優(yōu)化
目前，安鋼營銷人員大多是從機(jī)關(guān)抽調(diào)，由于專業(yè)知識不足，對市場情況及整體產(chǎn)品了解不深，導(dǎo)致與顧客的溝通不暢，影響市場訂單承接，營銷人員配置亟待優(yōu)化。
2. 營銷模式固化、營銷方式單一
安鋼傳統(tǒng)的營銷模式是“大經(jīng)銷商代理制”，直供比例低。在這種固化的營銷模式下，目前慘烈的市場競爭造成的經(jīng)銷商數(shù)量減少導(dǎo)致安鋼營銷處于被動(dòng)局面：訂單流失，5條產(chǎn)線開工率不足，企業(yè)效益下滑；單一的營銷方式也造成了營銷績效的降低，比如價(jià)格倒掛，潛在客戶減少；變“坐商”為“行商”的口號不能有效落實(shí)，直供比一直徘徊在16%左右，造成承接訂單能力不高。
3. 營銷體制存在不足
2012 年1 月，安鋼成立了中厚板產(chǎn)品部、高線產(chǎn)品部和熱軋卷板部，3 個(gè)產(chǎn)品部（事業(yè)部）職能定位是新產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)協(xié)調(diào)和銷售，旨在建立“產(chǎn)、銷、研”一體化高效運(yùn)作模式，但是通過近半年的運(yùn)行，并沒有取得預(yù)期效果，究其原因在于機(jī)構(gòu)缺乏實(shí)體支撐、管理權(quán)掣肘等營銷體制問題，從而影響了安鋼銷售的開拓發(fā)展，造成承接高效訂單的能力不強(qiáng)。
4. 營銷信息傳遞不暢
信息“孤島”導(dǎo)致各品種、規(guī)格產(chǎn)品成本和盈虧信息獲取不暢，給營銷人員承接訂單造成不便，與計(jì)劃排產(chǎn)人員難以形成互動(dòng)，不能以準(zhǔn)確的營銷數(shù)據(jù)和信息指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營，企業(yè)不能有效形成營銷快速聯(lián)動(dòng)機(jī)制。
5. 營銷管理存在“棚架”現(xiàn)象
安鋼以創(chuàng)建全國質(zhì)量獎(jiǎng)為契機(jī)，融合卓越績效管理模式，搭建了營銷管理框架，但是目前營銷管理無論在理論上還是在實(shí)際運(yùn)作過程中，都缺乏指導(dǎo)作用，不能有效落實(shí)，營銷管理仍處于“初級”階段。
6. 營銷績效考核針對性不足
由于營銷體制問題制衡，營銷人員與營銷服務(wù)人員崗位界定不清，致使?fàn)I銷績效考核缺乏針對性，二者薪酬未拉開檔次，對營銷人員的激勵(lì)不夠突出，對形成開拓市場的強(qiáng)力營銷團(tuán)隊(duì)支撐不足。
二、針對營銷管理短板，創(chuàng)新營銷管理體制
1. 合理配置人力資源
安鋼對本部的營銷人員進(jìn)行劃線配置、優(yōu)化組合，并在一定的區(qū)域內(nèi)通過競聘的方式，選聘既有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)又懂業(yè)務(wù)的人才充實(shí)到營銷隊(duì)伍中去，建立專職化的營銷團(tuán)隊(duì)；駐外銷售分公司經(jīng)理實(shí)行公開競聘制度，由銷售經(jīng)理自主創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)。2012 年6 月，安鋼通過競聘，重新聘任了鄭州、西安等4 個(gè)駐外銷售分公司的經(jīng)理，并各自重新組建了新的營銷隊(duì)伍，以打造出強(qiáng)勢的專業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)，為公司開拓市場、實(shí)現(xiàn)減虧增效奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
2. 改革駐外銷售分公司的運(yùn)營管理模式
多年來，安鋼對駐外銷售分公司管理不夠細(xì)化，經(jīng)營上不計(jì)資金使用成本，在銷售業(yè)務(wù)、客戶管理、產(chǎn)品定價(jià)等方面自主權(quán)受限等，還沒有完全按照市場化運(yùn)作，在一定程度上弱化了駐外銷售分公司自主經(jīng)營及增量增效的積極性。2012 年6 月，安鋼對駐外銷售分公司的運(yùn)營模式和管理模式進(jìn)行了改革，其主要目的是實(shí)現(xiàn)市場化運(yùn)作、放開經(jīng)營、擴(kuò)大創(chuàng)效能力。在運(yùn)營管理模式上主要做了幾點(diǎn)改革：一是在股份公司一定的授信額度內(nèi)，銷售分公司模擬市場化運(yùn)作，實(shí)行來款發(fā)貨、資金有償使用；二是在股份公司授權(quán)范圍內(nèi)，銷售分公司在當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場的銷售業(yè)務(wù)、客戶管理、產(chǎn)品定價(jià)等方面有較大的經(jīng)營自主權(quán)；三是按照充分授權(quán)和權(quán)力制衡的原則，股份公司在對銷售分公司進(jìn)行充分授權(quán)的前提下，對其經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行必要和必需的監(jiān)督、控制和管理。
對銷售分公司的管理模式也進(jìn)行了改進(jìn)：一是對銷售分公司模擬市場化運(yùn)作，實(shí)行與外地代理客戶一樣的政策，先來款，后訂貨，享受相應(yīng)的區(qū)域價(jià)格和最大的優(yōu)惠政策；二是給予銷售分公司一定的授信額度用于訂貨，暫按同期一年期貸款利息實(shí)行有償使用，如特殊情況下銷售分公司需超出信用額度訂貨，必須經(jīng)股份公司同意；三是股份公司任命銷售分公司經(jīng)理，由銷售分公司經(jīng)理組建自己的團(tuán)隊(duì)；四是作為整體訂單補(bǔ)充，可對外采購。
3. 銷、研、產(chǎn)機(jī)構(gòu)整合
安鋼面對殘酷的市場競爭形勢，針對原事業(yè)部管理模式存在的不足，果斷決策，撤銷原中厚板、熱軋卷板兩個(gè)事業(yè)部，與第二煉軋廠進(jìn)行整合，成立新的第二煉軋廠（板卷部），切實(shí)將“銷、研、產(chǎn)”融為一體，確立“銷售拉動(dòng)生產(chǎn)，生產(chǎn)促進(jìn)研發(fā)，研發(fā)支持銷售”的盈利模型，強(qiáng)力突破安鋼營銷瓶頸，為2012 年下半年實(shí)現(xiàn)盈虧平衡創(chuàng)造條件。
4. 創(chuàng)建信息共享平臺
目前，安鋼已開通DPS數(shù)據(jù)展示系統(tǒng)、OA分權(quán)限查詢系統(tǒng)、內(nèi)網(wǎng)信息公開系統(tǒng)3個(gè)信息共享平臺，基本實(shí)現(xiàn)了成本、品種效益、價(jià)格、訂單量、生產(chǎn)過程量等營銷數(shù)據(jù)、信息的合理共享。為強(qiáng)化營銷管理提供了技術(shù)支撐，也有效指導(dǎo)了營銷人員如何開拓市場、如何提高承接訂單的效率和效益，使?fàn)I銷效益最大化，效率最高化成為可能。
5. 改進(jìn)營銷考核機(jī)制
（1）改進(jìn)駐外銷售分公司考核機(jī)制，實(shí)行新的承包經(jīng)營考核辦法
隨著駐外銷售分公司運(yùn)營模式的改革，安鋼及時(shí)改進(jìn)考核機(jī)制，出臺了新的經(jīng)營承包政策。新的承包經(jīng)營考核辦法以考核市場利潤為主，考核市場銷量為輔，并加大獎(jiǎng)罰力度，績效完成好的營銷人員年收入水平可以超過本部處級干部，反之收入僅維持最低水平，充分體現(xiàn)了集團(tuán)公司“效益好，收入高上去；效益不好，收入就要降下來”的指導(dǎo)思想，極大地調(diào)動(dòng)駐外營銷團(tuán)隊(duì)增量增效的極積性，提高營銷的效率和效益。考核政策中明文規(guī)定銷售經(jīng)理可以獲得營銷團(tuán)隊(duì)人均收入兩倍的薪資，進(jìn)一步強(qiáng)化銷售經(jīng)理的帶頭示范作用；各駐外銷售分公司可以以績效高低不同拉大薪酬收入差距，充分調(diào)動(dòng)其自主營銷能力；尤其是鼓勵(lì)各駐外公司銷售安鋼之外的鋼材，擴(kuò)大經(jīng)營范圍，使銷售人員想方設(shè)法為公司多創(chuàng)效益，充分調(diào)動(dòng)各駐外銷售分公司自主經(jīng)營的積極性，逐步將其培育成該區(qū)域市場銷售的排頭兵。
（2）劃細(xì)考核單元，重點(diǎn)激勵(lì)營銷人員，積極應(yīng)對市場挑戰(zhàn)
安鋼營銷系統(tǒng)整合后，對營銷責(zé)任主體進(jìn)行梳理和定位，第二煉軋廠（板卷部）承接中厚板、卷板訂單，銷售公司承接線棒材訂單。營銷人員也進(jìn)行了整合和配備，基本建立了安鋼新型的營銷管理體系。營銷績效考核體系也同時(shí)進(jìn)行配套改革，劃細(xì)考核單元，突出對營銷人員的考核，增加承接訂單量，提高創(chuàng)效能力，積極應(yīng)對市場挑戰(zhàn)。
一是改進(jìn)銷售公司績效考核辦法，推進(jìn)營銷人員由“坐商”向“行商”轉(zhuǎn)變。安鋼全面顛覆原銷售公司績效考核辦法，把銷售公司人員細(xì)分為營銷人員和營銷服務(wù)人員，重點(diǎn)激勵(lì)營銷人員，提高考核針對性。對營銷人員重點(diǎn)考核創(chuàng)效訂單量，以產(chǎn)線效益高低，分檔次按訂單量計(jì)獎(jiǎng)，營銷人員獲得的訂單量越多、訂單效益越好，提獎(jiǎng)也就越多，上不封項(xiàng)，下不保低，極大地激發(fā)了營銷人員實(shí)現(xiàn)卓越績效的熱情，推進(jìn)了安鋼銷售切實(shí)由“坐商”向“行商”的轉(zhuǎn)變。
二是重新制訂第二煉軋（板卷板）績效考核政策，促進(jìn)板卷銷售取得新突破。第二煉軋（板卷板）的績效考核政策被細(xì)化為3 部分：生產(chǎn)人員以考核效益為主，考核銷量為輔，體現(xiàn)了以生產(chǎn)支撐研發(fā)和銷售的宗旨；營銷服務(wù)人員重點(diǎn)考核營銷服務(wù)的質(zhì)量和水平，掛鉤考核產(chǎn)線效益和銷量；營銷人員是激勵(lì)的重點(diǎn)，按增效訂單量分檔提獎(jiǎng)，大力提升營銷人員的收入，3#大高爐投產(chǎn)后，板卷訂單量接近50 萬噸，根據(jù)量、效提獎(jiǎng)營銷人員收入將可能大幅增加，以期用特殊的績效考核政策促進(jìn)板卷銷售實(shí)現(xiàn)新突破。
三是安鋼在改進(jìn)營銷人員考核政策的同時(shí)，將營銷主管人員與營銷人員捆綁考核，按銷量、效益增減額對處級干部進(jìn)行獎(jiǎng)罰，并當(dāng)月兌現(xiàn)，促進(jìn)全員極積應(yīng)對市場挑戰(zhàn)，絕地反擊，迅速扭轉(zhuǎn)了安鋼營銷的被動(dòng)局面。
三、結(jié)束語
通過改革創(chuàng)新，建立一套科學(xué)、完善、與市場相適應(yīng)的營銷管理體制和績效考核機(jī)制，對安鋼開展?fàn)I銷工作有著良性的促進(jìn)作用，這是激發(fā)營銷人員競爭活力和創(chuàng)新精神的有效工具，同時(shí)，也是安鋼應(yīng)對市場挑戰(zhàn)、突出重圍、實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)戰(zhàn)略的最佳途徑。
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