面對當前極端惡化的鋼鐵市場形勢，鋼鐵企業傳統的營銷管理模式必須為生存而實行根本性的戰略轉變。安陽鋼鐵集團有限責任公司（以下簡稱安鋼）面對效益大幅下滑，訂單量極度不足的嚴峻挑戰，通過梳理營銷管理短板，對營銷管理體制和績效考核機制進行了一系列的改革和創新，以期適應目前的市場競爭環境，充分調動營銷人員的積極性，最大限度地挖掘營銷人員潛能，提升營銷業績，促使安鋼走出困境。
一、安鋼營銷管理體制短板分析
1. 營銷人員配置亟待優化
目前，安鋼營銷人員大多是從機關抽調，由于專業知識不足，對市場情況及整體產品了解不深，導致與顧客的溝通不暢，影響市場訂單承接，營銷人員配置亟待優化。
2. 營銷模式固化、營銷方式單一
安鋼傳統的營銷模式是“大經銷商代理制”，直供比例低。在這種固化的營銷模式下，目前慘烈的市場競爭造成的經銷商數量減少導致安鋼營銷處于被動局面：訂單流失，5條產線開工率不足，企業效益下滑；單一的營銷方式也造成了營銷績效的降低，比如價格倒掛，潛在客戶減少；變“坐商”為“行商”的口號不能有效落實，直供比一直徘徊在16%左右，造成承接訂單能力不高。
3. 營銷體制存在不足
2012 年1 月，安鋼成立了中厚板產品部、高線產品部和熱軋卷板部，3 個產品部（事業部）職能定位是新產品研發、生產協調和銷售，旨在建立“產、銷、研”一體化高效運作模式，但是通過近半年的運行，并沒有取得預期效果，究其原因在于機構缺乏實體支撐、管理權掣肘等營銷體制問題，從而影響了安鋼銷售的開拓發展，造成承接高效訂單的能力不強。
4. 營銷信息傳遞不暢
信息“孤島”導致各品種、規格產品成本和盈虧信息獲取不暢，給營銷人員承接訂單造成不便，與計劃排產人員難以形成互動，不能以準確的營銷數據和信息指導生產經營，企業不能有效形成營銷快速聯動機制。
5. 營銷管理存在“棚架”現象
安鋼以創建全國質量獎為契機，融合卓越績效管理模式，搭建了營銷管理框架，但是目前營銷管理無論在理論上還是在實際運作過程中，都缺乏指導作用，不能有效落實，營銷管理仍處于“初級”階段。
6. 營銷績效考核針對性不足
由于營銷體制問題制衡，營銷人員與營銷服務人員崗位界定不清，致使營銷績效考核缺乏針對性，二者薪酬未拉開檔次，對營銷人員的激勵不夠突出，對形成開拓市場的強力營銷團隊支撐不足。
二、針對營銷管理短板，創新營銷管理體制
1. 合理配置人力資源
安鋼對本部的營銷人員進行劃線配置、優化組合，并在一定的區域內通過競聘的方式，選聘既有實踐經驗又懂業務的人才充實到營銷隊伍中去，建立專職化的營銷團隊；駐外銷售分公司經理實行公開競聘制度，由銷售經理自主創建團隊。2012 年6 月，安鋼通過競聘，重新聘任了鄭州、西安等4 個駐外銷售分公司的經理，并各自重新組建了新的營銷隊伍，以打造出強勢的專業銷售團隊，為公司開拓市場、實現減虧增效奠定了堅實基礎。
2. 改革駐外銷售分公司的運營管理模式
多年來，安鋼對駐外銷售分公司管理不夠細化，經營上不計資金使用成本，在銷售業務、客戶管理、產品定價等方面自主權受限等，還沒有完全按照市場化運作，在一定程度上弱化了駐外銷售分公司自主經營及增量增效的積極性。2012 年6 月，安鋼對駐外銷售分公司的運營模式和管理模式進行了改革，其主要目的是實現市場化運作、放開經營、擴大創效能力。在運營管理模式上主要做了幾點改革：一是在股份公司一定的授信額度內，銷售分公司模擬市場化運作，實行來款發貨、資金有償使用；二是在股份公司授權范圍內，銷售分公司在當地區域市場的銷售業務、客戶管理、產品定價等方面有較大的經營自主權；三是按照充分授權和權力制衡的原則，股份公司在對銷售分公司進行充分授權的前提下，對其經營活動進行必要和必需的監督、控制和管理。
對銷售分公司的管理模式也進行了改進：一是對銷售分公司模擬市場化運作，實行與外地代理客戶一樣的政策，先來款，后訂貨，享受相應的區域價格和最大的優惠政策；二是給予銷售分公司一定的授信額度用于訂貨，暫按同期一年期貸款利息實行有償使用，如特殊情況下銷售分公司需超出信用額度訂貨，必須經股份公司同意；三是股份公司任命銷售分公司經理，由銷售分公司經理組建自己的團隊；四是作為整體訂單補充，可對外采購。
3. 銷、研、產機構整合
安鋼面對殘酷的市場競爭形勢，針對原事業部管理模式存在的不足，果斷決策，撤銷原中厚板、熱軋卷板兩個事業部，與第二煉軋廠進行整合，成立新的第二煉軋廠（板卷部），切實將“銷、研、產”融為一體，確立“銷售拉動生產，生產促進研發，研發支持銷售”的盈利模型，強力突破安鋼營銷瓶頸，為2012 年下半年實現盈虧平衡創造條件。
4. 創建信息共享平臺
目前，安鋼已開通DPS數據展示系統、OA分權限查詢系統、內網信息公開系統3個信息共享平臺，基本實現了成本、品種效益、價格、訂單量、生產過程量等營銷數據、信息的合理共享。為強化營銷管理提供了技術支撐，也有效指導了營銷人員如何開拓市場、如何提高承接訂單的效率和效益，使營銷效益最大化，效率最高化成為可能。
5. 改進營銷考核機制
（1）改進駐外銷售分公司考核機制，實行新的承包經營考核辦法
隨著駐外銷售分公司運營模式的改革，安鋼及時改進考核機制，出臺了新的經營承包政策。新的承包經營考核辦法以考核市場利潤為主，考核市場銷量為輔，并加大獎罰力度，績效完成好的營銷人員年收入水平可以超過本部處級干部，反之收入僅維持最低水平，充分體現了集團公司“效益好，收入高上去；效益不好，收入就要降下來”的指導思想，極大地調動駐外營銷團隊增量增效的極積性，提高營銷的效率和效益。考核政策中明文規定銷售經理可以獲得營銷團隊人均收入兩倍的薪資，進一步強化銷售經理的帶頭示范作用；各駐外銷售分公司可以以績效高低不同拉大薪酬收入差距，充分調動其自主營銷能力；尤其是鼓勵各駐外公司銷售安鋼之外的鋼材，擴大經營范圍，使銷售人員想方設法為公司多創效益，充分調動各駐外銷售分公司自主經營的積極性，逐步將其培育成該區域市場銷售的排頭兵。
（2）劃細考核單元，重點激勵營銷人員，積極應對市場挑戰
安鋼營銷系統整合后，對營銷責任主體進行梳理和定位，第二煉軋廠（板卷部）承接中厚板、卷板訂單，銷售公司承接線棒材訂單。營銷人員也進行了整合和配備，基本建立了安鋼新型的營銷管理體系。營銷績效考核體系也同時進行配套改革，劃細考核單元，突出對營銷人員的考核，增加承接訂單量，提高創效能力，積極應對市場挑戰。
一是改進銷售公司績效考核辦法，推進營銷人員由“坐商”向“行商”轉變。安鋼全面顛覆原銷售公司績效考核辦法，把銷售公司人員細分為營銷人員和營銷服務人員，重點激勵營銷人員，提高考核針對性。對營銷人員重點考核創效訂單量，以產線效益高低，分檔次按訂單量計獎，營銷人員獲得的訂單量越多、訂單效益越好，提獎也就越多，上不封項，下不保低，極大地激發了營銷人員實現卓越績效的熱情，推進了安鋼銷售切實由“坐商”向“行商”的轉變。
二是重新制訂第二煉軋（板卷板）績效考核政策，促進板卷銷售取得新突破。第二煉軋（板卷板）的績效考核政策被細化為3 部分：生產人員以考核效益為主，考核銷量為輔，體現了以生產支撐研發和銷售的宗旨；營銷服務人員重點考核營銷服務的質量和水平，掛鉤考核產線效益和銷量；營銷人員是激勵的重點，按增效訂單量分檔提獎，大力提升營銷人員的收入，3#大高爐投產后，板卷訂單量接近50 萬噸，根據量、效提獎營銷人員收入將可能大幅增加，以期用特殊的績效考核政策促進板卷銷售實現新突破。
三是安鋼在改進營銷人員考核政策的同時，將營銷主管人員與營銷人員捆綁考核，按銷量、效益增減額對處級干部進行獎罰，并當月兌現，促進全員極積應對市場挑戰，絕地反擊，迅速扭轉了安鋼營銷的被動局面。
三、結束語
通過改革創新，建立一套科學、完善、與市場相適應的營銷管理體制和績效考核機制，對安鋼開展營銷工作有著良性的促進作用，這是激發營銷人員競爭活力和創新精神的有效工具，同時，也是安鋼應對市場挑戰、突出重圍、實現公司目標戰略的最佳途徑。
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本文標題：創新營銷管理應對市場挑戰
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