企業流程再造(Business Process Reengineering，簡稱BPR)理論是當今企業界和管理學界研究的熱點。BPR理論于1990年首先由美國著名企業管理大師、原麻省理工學院教授邁克爾·哈默(Michael Hammer)先生提出，此后BPR作為一種新的管理思想，席卷整個工業化國家。
從美國企業進行流程再造的經驗來看，需要進行BPR項目的企業大體可分為三類：第一是積重難返的企業，它們的生產成本高出競爭對手的數倍，或顧客對其產品已經是怨聲載道，或產品的次品率高出競爭對手的數倍等等；第二是目前尚可，但即將或有可能陷入困境的企業，這是指目前企業還未遇到真正的麻煩，但市場風云變換、危機四伏，管理者從企業的長遠發展考慮，從提高企業整體的素質和綜合競爭力考慮的企業；第三是處境良好而希望遠遠超過競爭對手的企業，他們居安思危，雄心勃勃，勇于進取，永不滿足。
1 企業普遍存在的問題
(1)企業內組織分工過細。一個經營過程往往要經過若干個部門、環節來進行處理，使簡單的問題復雜化，低效率、高成本。無人負責整個經營過程，缺乏全心全意為顧客服務的意識。各部門按專業職能劃分，只關心本部門的工作，并以達到上級部門滿意為準。
(2)機構臃腫，官僚作風嚴重。企業為了把各部門、各環節銜接起來，使許多管理人員成為了組織管理的信息存儲器、協調器和監控器等，他們在執行任務時都是從本部門的實際利益出發，不可避免地存在有本位主義、怕負責任和相互推托等現象，這些不增值的環節同樣也造成了高成本。
(3)員工技能單一，適應性差，即精細的分工增加了員工工作的單調性，致使其工作和服務質量下降，使員工缺乏積極性、主動性和責任感等。由于這些問題的存在，嚴重地阻礙了企業的發展，人們迫切需要有新的管理理論來進行一場根本性的管理革命，那就是企業的流程再造。
2 流程再造的原則
2．1 以用戶為中心
(1)強調用戶滿意而不是上司滿意的原則。目前，企業普遍存在有“官本位”的觀念，凡事以領導或上級主管部門的滿意為準，部門之間存在著相互推諉和扯皮等的低效率現象。而BPR是強調將用戶的滿意放在第一位，為了提高效益，會自覺建立起以快速響應和不斷滿足“用戶”個性化、差異化的需求業務流程、組織結構和運營機制等，以圍繞用戶需求為中心而開展工作，目標一致，行動一致。領導在這里只是具體工作的指導和監督者，而不是被企業服務的對象；同時，合理解決了原有各部門間的業務職能接口問題，有效降低了部門問的交易成本和管理成本，提高工效。
(2)強調以內、外部顧客滿意相統一的原則。“顧客”既可以是企業外部的，也可以是內部的，每個人的工作質量在市場上應由他的“顧客”做出評價，而不是“領導”。因為每個人在這里是在市場上進行經營，進行公平交易，等價交換的。企業內部的各個單位與個人的關系，就是市場上供應商與用戶之間的關系。
(3)強調把供應商納入“顧客滿意”流程體系的原則。現代競爭不只是單一企業與單一企業之間的競爭，而是一個企業中價值鏈和供應鏈與另一個企業中價值鏈和供應鏈之間的競爭。這就要求在進行業務流程再造時，不僅要考慮內部業務流程的處理，還應對用戶、自身與供應商組成整個供應鏈中的全部業務流程進行重新設計。供應商是企業整個業務流程中的有機組成部分，是各個經營主體中的必要成分，只有把經營過程中有關的各個方面納入到一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排其經營活動，滿足與配置好企業現有的資源，以便快速高效地進行生產與經營，進一步提高效率。
2．2 業務流程的整體優化
(1)重流程而不重職能。組織由“職能型”向“流程型”轉變是BPR的核心任務。① 目前，企業強調的往往是完整的組織結構與齊全的職能部門，BPR提出為顧客創造有益服務的理念，強調的是流程為顧客而定，組織結構為流程而定。這樣職能部門的獨立和分割正在被逐漸的弱化，并且還打破了以部門為單位的勞動分工體系，從而避免了一個連續的流程作業被企業職能化的分割成為簡單任務的組合并增加交接成本等的弊病。②BPR主張的是企業的業務以“流程”為中心而展開的，而不是以一個專業的職能部門為中心而進行的。它是在企業中，根據工作的任務而組成了由各個職能與生產部門連接成相應業務的流程，一個流程是由一系列相關職能部門的配合而完成的，部門的經理們不能將精力集中于本部門個別任務效率的提高和利益的獲得上，而忽視了企業整體的目標和利益。對于生產企業，流程的中心性是企業生產連續性的客觀要求，而企業中傳統的職能制度安排，取代了流程的中心地位，對流程的運行產生了不利的障礙，不僅如此，還成為了企業滋生“大企業病”與產生X(非)效率等的溫床。BPR重流程而不重職能的原則，不僅有利于企業的生產均衡發展，還更有利于將職能多余的部門及重疊流程被合理地合并，對流程運行不利的障礙被有效地鏟除等。它不但能夠克服企業機構臃腫、人浮于事、無人負責的“大企業病”頑疾，同時還合理地弱化了職能部門X(非)效率的行為。③ 在企業的生產管理系統中，執行者、監控者和決策者是嚴格分開的，這是構成科級制的組織結構和現行管理體制的基礎，是限制具體工作者發揮主觀能動性的枷鎖，是造成人們喪失責任心的原因。在知識管理的企業里，一線工作者在信息技術的幫助下能夠及時捕捉和處理信息，并可以在流程中建立控制，自行決策，從而使企業的管理層次得到有效的壓縮與組織結構的扁平化，這也是BPR在企業中的又一大功用。而企業一旦掌握了BPR的思想與理念，并擁有了強大的信息支持，在企業內部市場化的經營機制作用下，利用劃小了的核算方式，使員工能夠真正成為生產的自我管理和自我決策者，實現自主經營。
(2)整體最優與集成化原則。BPR強調的是整體與全局最優，而不是單個環節的最優，它以整體流程全局最優為目標，設計和優化流程中的各項活動。衡量系統優化的標準就是要理順業務流程，強調流程中每一個環節上的活動盡可能實現最大化的增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。實現整體最優，離不開信息的整合與共享，在優化業務流程和組織結構的設計時，企業就要利用最新的IT技術來建立信息完整地、一次性地獲取、處理與共享使用的機制，將串行的工作流程改進為并行的工作流程，并實時動態地對企業內部供應鏈中的信息進行有效的平行整合，使企業分散的資源分布有機地聯結起來，以解決企業原有組織中流程銜接之間管理的相互沖突問題，同時將監控機制有機地融合在業務流程和信息流當中，使過程控制和結果控制結合起來，而不是完全依靠最終結果來實現控制。
(3)均衡原則。BPR涉及到企業內的銷售、財務、生產等各個方面，但是各方面的發展往往是不均衡的，而且隨著環境的變化，不同的時期所需改進的管理要素也不盡相同，這就需要定期或不定期地以集成化管理的方式改進某些局部的流程來實現企業與各個供應鏈的管理革新，全面優化企業的整體業務流程。
(4)簡約化原則。BPR的目的是在滿足用戶要求的條件下，盡量地簡化工作程序，提高工作效率。
2．3 從上到下的整體聯動效應
(1)企業的領導者在企業中具有至關重要的作用，其行為與BPR項目的成效密切相關，領導者的風格與行為應與企業再造時的環境因素相互匹配。最高領導者需要領導一個BPR項目團隊(智囊團)，對再造工作進行討論、修正、決定，并推進與實施。
(2)在BPR過程中，企業需要組成再造團隊(小組)，由直接承擔流程再造的不同部門內部成員以及具體流程之外的外部成員組成，他們包括領導者、流程負責人、再造小組、(再造工作)指導委員會、再造總監等，共五種角色。
(3)強調向下授權和組織的扁平化。在企業組織中充分向下授權，降低決策層級，將決策點置于流程內部，從而達到縱向壓縮組織，使組織扁平化，充分發揮每一位員工在整個企業業務流程中的作用。它本著“流程由使用者主導”，“產生信息的工作與處理該信息的工作應該盡可能地進行有效的結合，而非操作與決策一分為二”，“讓執行者擁有決策權力”等的思想，即我們所認為的責權利相平衡的原則。流程再造后，在每個流程業務的處理過程中，能夠最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心；在流程與流程之間則能夠體現出人與人之間的真誠合作精神。
(4)強調團隊合作和并行工作。以客戶為中心的流程，使得項目負責人具有了一定的決策權力，這需要從事執行工作流程的人員素質能夠整體提高，并強調具有團隊合作的精神，個人的成功與其所處流程的成功作為一個整體來考慮。
由BPR的原則可以看出，在企業價值鏈的管理中，個人的成功取決于這個人所處的流程及整個流程能否取得成功，是由系統的整體最優而決定的。同時，BPR能夠弱化絕對的集權制度，建立起以人為主體流程化的“有機組織”，在這個有機組織中能夠充分地發揮每個人的主觀能動性與潛能，在這里各級員工的績效評定將不再是各種行政級別、平均主義的制度安排，而是以流程的執行結果作為業績考核與薪酬評定的客觀標準，這種制度變革將會進一步激勵人們充分地發揮自己的才能。
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