10年前的1999年4月，TGPMS系統在三峽工程成功上線。伴隨著這套管理著全球最大工程的信息系統的誕生過程，在臺前幕后，究竟發生了什么鮮為人知的故事？
1993年年底，一場“騾馬大會”在中國長江三峽工程開發總公司（以下簡稱“三峽總公司”）召開，目的是希望找到一個能夠管理三峽工程這樣龐大、復雜工程的系統平臺。
眾多國內外知名IT供應商、大專院校和科研院所的專家齊聚一堂，爭論熱烈。但是，每一個新方案的提出，總會被隨之而來的新問題否決，專家們爭論的結果除了一致強調建立這樣一個信息化管理平臺的困難之大，幾乎一無所獲。
就在會議陷入僵局、組織方沮喪地認為會議即將無果而終的時候，一位來自加拿大的華裔工程師的演示，迅速打破了這種僵局。這套被稱為MPMS的工程管理系統，正在北美最大的采油工程加拿大海伯利亞鉆井平臺中成功應用，其在工程管理上的強大功能，立刻吸引了全場專家的注意力。
很快，三峽總公司組織了一個代表團前往加拿大進行考察，這個代表團中既有業務人員，也有信息技術人員。
在加拿大海伯利亞鉆井平臺，代表團實地考察了MPMS在工程管理規范化、精細化、市場化運作等方面的作用——那位華裔工程師的演示沒有夸大其詞，MPMS確實讓代表團印象深刻，例如，整個工程花的每一分錢，哪怕一支鉛筆在系統當中都能夠清楚看到。在石油鉆井平臺上有很多零部件，都是從全球幾十個國家進行采購的，整個物流情況也都可以清晰地從系統中獲知。
而且，與當時市場上的其他項目管理軟件相比，MPMS系統專門針對工程管理，其中包含了設計管理、采購、施工、合同、成本、進度、安全等，基本上涵蓋了工程管理中的所有方面。
正是這種管理上的精細化、專業化，打動了三峽總公司的領導，這時候他們就基本上比較傾心于與加拿大的這家公司進行合作，引入這樣一套比較專業化的工程管理系統。
但是要下決心定下這套系統也不是一件容易的事情，因為畢竟這是基于西方的管理理念、方法設計的一套系統，能不能夠適應中國的水土誰也不能肯定。并且三峽工程還處在從老的計劃經濟向市場經濟轉換的過程中，很多管理還在變革之中，不確定性非常大。另外，信息技術發展的速度很快，會不會上了這套系統后技術就落后了？種種不確定性讓三峽總公司的決策層慎之又慎。
“騾馬大會”上的謹慎選擇
在三峽工程籌備之初，用一套先進的管理理念和系統進行三峽工程的管理，就被提到了日程上。因為三峽工程歷時長—規劃總工期18年；投資大—截止到2008年年末，三峽工程完成動態投資1815億元（折靜態為1229億元）。當時的政府決策層指出，三峽工程不能再像以往水利工程那樣采用“指揮部”的模式，而是要采用業主負責制、招標投標制、工程監理制以及合同管理制來進行管理。三峽總公司作為項目法人，不僅要組織三峽工程的建設，還要負責工程建成后的電站運營以及資金還貸等。
因此，時任三峽總公司的決策層認為，面對這些復雜形勢，必須要引入一些先進的管理工具、管理方法和管理理念，來戰勝技術、管理上的挑戰。但是，每一個工具、方法和理論的選擇，三峽總公司都慎之又慎。
1993年底的“騾馬大會”圈定了MPMS系統之后，在接下來幾乎兩年的時間里，三峽總公司與MPMS系統的供應商加拿大MAI公司不斷地進著行技術交流和談判，希望將風險降到最低。
1994年9月17日～23日，三峽總公司與MAI公司第一輪談判及技術交流在三峽總公司北京代表處舉行。
1994年12月18日～21日，三峽總公司與MAI公司第二輪談判在北京中國電子進出口總公司舉行，雙方草簽了3500萬美元的框架合同。
1995年7月，湖北宜昌，第三次談判在三峽總公司和MAI公司之間展開，這次合同談判，分成了商務組和技術組進行封閉談判，持續將近一個月的時間。最終，通過談判，從最初加拿大MAI公司報價3000多萬美元談到了1100萬美元。可以說，這是一次重要的勝利。
在這次談判中，還有一個重要的爭議是知識產權的問題。之前國內有很多信息化的教訓，其中一個就是水土不服的問題。于是三峽總公司確定了消化吸收的策略，希望將MAI公司的系統引進來之后自己加以消化吸收。
畢竟管理本身會不斷變化，系統不可能一成不變，要能夠滿足未來管理方面提出的一些新的需求，就必須自己掌握這套系統。而且在項目的最初階段，對于哪些東西可以借鑒、引進，需要改掉自己的東西；哪些是需要改變系統以符合自己的需要，人們心里都還不那么確定。
所以，三峽總公司決策層就強調，必須自己掌握這套系統，消化這套系統，這樣整個系統平臺才能夠長久地用下去。在三峽公司的堅決要求下，最終達成了在MPMS基礎上聯合開發TGPMS（三峽工程管理系統）、知識產權歸屬三峽總公司的意向。這就掃除了合同談判的重大障礙。
1995年10月7日～25日，時任國務院總理李鵬出訪加拿大，時任三峽總公司總經理陸佑楣和中電總公司總經理錢本源參加企業家代表團。10月14日，TGPMS合同在加拿大正式簽約，三峽總公司、中國電子進出口總公司和MAI公司的總經理代表三方簽字。
“吵”出來的管理模型
簽訂合同的第一個工作包就是管理模型。1996年，對于管理模型的探討正式開始。參加第一階段討論的都是三峽總公司的中高層管理者，來自十幾個負責相關業務的部門，包括設計部門、采購部門、物資部門、設備部門、工程施工部門、財務部門等。所有這些部門的領導全部到加拿大，封閉了一個月，研究管理模型。
當時三峽工程建設正在熱火朝天地進行著，也是這些領導們工作最忙的時候，在這樣的情況下讓他們封閉一個月專門研究管理模型，足可以看出三峽總公司決策層對建設TGPMS系統的氣魄和決心。
本來在去加拿大之前，各部門的領導們都說好了自己并不代表本部門，而是代表本領域的專家；但是當真正的討論開始了之后，大家就恢復了自己的身份，每個人都生怕管理模型確定之后，自己的權利會受到影響。
當時，現任三峽總公司信息中心主任的金和平也一同赴加拿大參與管理模型的探討。他覺得對于他個人來說，這是一次非常難得的學習機會。一方面通過三峽公司各部門領導的爭論和探討，他弄清楚了三峽總公司各部門的流程和管理職能，另一方面他也學透了西方的工程管理思想和流程，“這對于我來說是一個非常好的了解中西方管理文化差異的機會。”金和平從TGPMS規劃之時起就參與了進去，TGPMS進展的每一點一滴，金和平都看在眼里、記在心上。
第一階段討論了管理模式和流程之后，就向三峽總公司決策層提交了三個管理模型，并將反饋信息歸納到模型中，最終出臺了三峽工程管理模型。
之后，就進入了合同當中的第二個工作包，總體設計。在與加拿大MAI公司共同進行總體設計之前，三峽總公司先進行了業務分析和數據分析。對業務的分析，是從職能域、業務過程以及業務活動三個層次來分解業務、進行功能建模的。最終做出了17個職能域的17本很厚的報告。而對數據的分析，則是收集到幾乎所有管理過程中能夠收集到的報表、單證，將這些數據元素提煉出來，歸納共性，進行數據建模。
最終將整個數據流、業務流總結出了一個初步的報告。這個初步報告就是為了MAI公司與三峽總公司做總體設計而進行的前期準備。
1997年，加拿大MAI公司根據之前做的17本報告，進行需求分析，形成了需求報告。確定了13個模塊：編碼管理、崗位管理、資金與成本控制、合同管理、技術管理、物資管理、設備管理、計劃與進度控制、文檔管理、工程財務與會計、質量管理、安全管理、施工區與公共設施管理等。
到了1997年7月，開始了軟件開發的工作，在1997年底就開始將做好的比較成熟的模塊——合同管理、成本管理和財務結算，在一些項目上進行試用。
扶上馬送一程
“扶上馬送一程”是三峽總公司信息中心主任金和平形容初期應用TGPMS系統的情況。TGPMS初期上線的階段也是三峽總公司信息中心最繁忙的時候。這個階段，需要完成數據的準備、制度的準備以及人員方面的準備等。
由于在TGPMS系統建成之前，三峽工程就已經如火如荼地干了幾年了，這些工程有大量的歷史數據需要納入到TGPMS系統中進行管理。因此當時三峽總公司信息中心的首要任務就是要將項目的基礎數據輸入到系統當中，這時候就看出了之前工程項目管理技術的薄弱。
三峽工程的項目涉及施工單位、監理單位，以及三峽總公司的施工管理部、計劃合同部、財務部等等，整個流程走下來涉及的部門非常多。
就拿變更資料來說，當時在項目部、監理單位、施工單位，每個單位都找不到一份全的變更資料，例如一個合同可能有20多項變更，可能在施工單位找到幾份、監理單位找到幾份，再到項目部找到幾份，最終才能拼湊出一份完整的變更資料，之后，才能把歷史數據全部補到系統當中去。其他還要包括合同執行情況、工程量是多少、資金花了多少、概算、財務憑證等等。項目管理的一個特征就是項目的數據必須要求是完整的，這樣累計出來之后才是正確的，所以所有的數據都要返過頭去找齊。
上這樣一套新的系統，還意味著需要有新的制度誕生，用來規范業務人員的操作。制度、規范需要大家共同商量來制訂，金和平常常是一個人在工地上面對著十幾個來自施工單位、監理單位、項目部的人員，大家一起討論。制度和規范制訂完之后，業務人員回去進行操作，如果發現問題，再反饋到信息中心，再解釋、探討。
經過這樣的反復商討之后，就開始進行人員方面的準備。人員的培訓也不是一天兩天就夠了的，在工作中業務人員有任何不明白的地方，信息中心都需要有人到現場進行“旁站輔導”。
就這樣，通過扶上馬送一程和旁站輔導，金和平和信息中心其他工作人員將一個一個大項目納入到了TGPMS系統當中。
1999年4月，還剩下一些比較小的、零星的項目，于是就發布了文件和硬性的規范，要求三峽工程所有的合同項目都要通過TGPMS系統進行管理。
劃分里程碑
TGPMS系統最早上的模塊是合同管理、成本管理和財務結算。1999年4月，雖然所有的合同項目都被要求納入到TGPMS系統當中進行管理，但并不是所有的模塊、所有的要求都一蹴而就、一步達到。精心設計了里程碑，按照邏輯，依次讓施工單位、監理單位、項目部等逐漸地熟悉使用TGPMS。
首先第一個里程碑，要求在系統里面如果要走流程、做結算，必須要有合同號。這個看起來很簡單，但是對于三峽工程這樣一個巨型工程來講，卻并不簡單。之前，各個地方都有自己的管理辦法，一個合同號統一起來都很困難。當時在三峽總公司有5個合同章，也就是5個地方都可以簽合同，每個地方的編碼規則都不一樣，有的時候一個合同最多會有6個合同號。當有了TGPMS系統之后，也就有了統一制訂的合同編碼規則。
那么此時，就要求工程項目如果要做結算，就必須有合同號。沒有合同號，財務人員就不結款。就這樣在信息中心的幫助下，幾千份合同編上了統一編碼規則的合同號。這樣第一個月過去了，第一個里程碑也達到了。
到了第二個月，5月份，又有了進一步的規定——所有的合同必須在TGPMS系統中處于批準狀態。作為批準狀態，也是TGPMS系統一個非常重要的管理邏輯。這就要求提供合同的分項報價，也就是供應商報價清單，使成本項目必須要與概算對應上，如果不能夠對應，那么以后就沒有辦法比照概算投資、計劃投資以及實際花費資金之間的差距。同樣，只有當合同在系統當中作為批準狀態的時候，財務才能夠結算。在信息中心的幫助下，5月份第二個里程碑也過去了。
到了1999年6月份，要求在系統中要有所有的工程量、進度報表，也就是說你要交付的工程量必須從系統當中形成報表，不是通過系統生成的 月進度工程量清單和支付申請單是無效的。因為只有掛接了支付單才能夠做憑證，把資金付出去，所以這方面的難度就更大了。要做當月的工程量清單還相對容易一點，但是要累計做準，比如把12個月的歷史數據搞準，困難就很大了。所以，“我們當時還是放了一馬。”金和平說，“只要把當期的、當月的工程量輸入到系統當中，就可以作為結算的依據了。”
由于工程量方面的歷史數據龐大，直到1997年9月，才規定所有的歷史數據與財務之前結算過的數據必須要對應上，這樣才能夠付款。
三峽總公司工程建設部廠壩項目部副主任何煒，還清楚地記得最初上線時他們的忙碌情景。當時，他們做的第一件事情就是把以前老的數據錄入到計算機里，那個時候就是天天在做這些事情。有的數據比較大，還經常會出錯，而在系統中一點小的錯誤都不能被容忍，因為一旦錯了，合同額和原先簽訂的額就吻合不了，吻合不了各方就不能接受，又要到處查資料。“那個時候數據量是很大的，項目、單價、工程量、成本，就是原始數據的錄入把人整得挺苦的。”何煒說。
“那個時候要求在建合同必須放到系統當中去。有一些合同都執行了一段時間了，有一些結算、報表都已經發生過一段時間了，所以這相當于把以前做的工作用電腦再做一次。”這件事情又讓何煒和他的同事用了很長時間，然后才進入按照系統要求進行結算。
不過之前的辛苦并沒有白費，“這樣在結算數據上，我們就不用再操心和擔心了。”何煒說。過去所謂操心和擔心，是因為以前每個單位都建了一本臺賬，“像我代表業主，我在我自己的電腦里有一本賬，施工單位也有一本賬，監理單位自己也有一本賬，財務那邊還有它結算的賬，這幾本帳平時大家都互相不對賬。”而一旦到了年終，需要對賬了，各自拿著賬對不攏的時候大家就很著急，但是又不知道誰是正確的。“有了TGPMS系統以后，系統里面的數據大家都是統一的，而且誰要是說在數據上面有錯誤，也有底可查。”
成本控制、合同管理、財務結算，概算、預算、合同變更、合同整個執行過程中的交付、工程量的進度、成本的記錄……這條線跑下來并不容易，并且這不單單是涉及一個企業組織的內部，它是跨組織的，還包括外部的施工單位、監理單位等。但是通過分階段實施、以財務為支點，使得TGPMS系統的應用初步告捷。
1999年后半年開始，物資模塊、機電物流、質量、安全等模塊都經歷了與合同管理、成本管理和財務結算相似的過程。
看得見的效益
從TGPMS上線開始到現在的10年間，TGPMS的管理范圍涉及到三峽工程管理的各個領域，借助這個系統，有效地保障了工程建設進度、質量、成本三大控制目標的實現。TGPMS系統與工程管理實踐相互促進，初期的辛苦和困難現在已經轉化為了看得見的效益。
TGPMS已經成為三峽總公司最基本的工作工具。
由于TGPMS整合了各個業務系統，實現了各個業務系統一體化的數據交換和信息共享。從編制月度資金計劃來看，以往主要依靠手工編制，各項目部門根據工程進度量估算一個金額，但是往往這個估算的金額與實際資金支付差異比較大，造成了融資安排的提前，使得融資成本增加。而使用TGPMS中成本的共享數據，從理論上可以做到月度工程需求與實際資金支付一致，因為每個月項目部的工程價款結算在25日到次月2日，財務結算在次月2日~10日，由于結算時間上的差異，財務部門可以從項目管理部門結算的數據中匯總得出結算金額，扣除10%的預付款和5%的質保金，進而可以準確預測次月工程資金需求量，做好融資安排，從而從整體上提高了資金需求的預見性。
而在實際操作中，三峽總公司也從管理上加強了計劃的剛性約束，考慮一定的保留因素和管理費需求，月度資金需求與實際支付資金之差已經可以控制在百萬元之內，與之前粗放型的資金計劃編制相比，每月平均可以少安排資金1.5億元，極大地降低了融資成本。
另外，由于通過TGPMS系統，實現了“全面預算管理、資金集中支付、會計分級核算、數據集中分析”的集團財務管理體制，因此三峽工程實行了一級核算，資金統一辦理支付，取消了傳統的資金撥備制度，這樣就杜絕了各個建設項目資金沉淀而引起的資金浪費，降低了資金使用成本，同時也使得大量閑置資金能夠統一地進行運作，為企業增加了收益。
通過TGPMS完成的工程價款結算，到目前為止差錯率為零，從未出現過資金錯付、漏付等支付差錯。
無論是從精細化管理，還是從帶來直接、間接經濟效益方面，TGPMS在三峽工程的建設中都在發揮著重要作用。
通過TGPMS系統的持續推進和應用，大家嘗到了甜頭和好處，特別是很多業務部門，還有公司高層管理者，都對它產生了認同。“特別是金沙江兩個工程開工以后，我們感受較深。”金和平說，“我們當時去的時候，大家都非常歡迎。不像過去，我們得扶上馬送一程，得賠笑臉，得協調，得幫他們把東西都弄好。”
通過這個系統形成了一個比較好的信息化的氛圍，信息化的意識普遍地增強了，對于管理而言，信息化不再可有可無，而成為了一個必不可少的工具。
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本文標題：揭秘：三峽TGPMS工程系統實施
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