北京紫禁紅貿(mào)易有限公司（以下簡稱“紫禁紅”）以代理華夏長城葡萄酒起家，公司自2001年成立以來，短短幾年已成長為年銷售額上億的集團(tuán)公司�，F(xiàn)在，紫禁紅有數(shù)十家下級經(jīng)銷商、幾千個終端店，管理過程中信息量龐大，操作起來十分繁雜，手工很難采集和統(tǒng)計(jì)。
從2002年開始，紫禁紅開始了企業(yè)信息化之路。通過定制開發(fā)的軟件系統(tǒng)的應(yīng)用，他們開始感受到信息化給公司帶來的許多好處。但隨著公司的快速成長，軟件定制開發(fā)的周期已經(jīng)跟不上企業(yè)發(fā)展的腳步。
總經(jīng)理陳環(huán)與公司高層領(lǐng)導(dǎo)一起，通過反復(fù)的調(diào)研、商討后認(rèn)為：公司要長遠(yuǎn)發(fā)展，必須實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，盡可能避免管理漏洞；因此決定采用SAP的SAP Business One解決方案（以下簡稱“SBO”），由毅力金網(wǎng)科技發(fā)展有限公司協(xié)助實(shí)施。
SBO的實(shí)施是個系統(tǒng)工程。企業(yè)信息化發(fā)展直接和整體管理相聯(lián)，往往牽一發(fā)而動全身。如何盡可能規(guī)避風(fēng)險？陳環(huán)用16個字概括了自己公司成功實(shí)施SBO的心得：“務(wù)實(shí)規(guī)劃，不急不躁，分步實(shí)施，循序漸進(jìn)�！备鶕�(jù)公司實(shí)際情況，紫禁紅將整個實(shí)施過程分為3步。
內(nèi)部管理信息化
首先是進(jìn)行公司內(nèi)部的信息化，從而規(guī)范業(yè)務(wù)流程，降低庫存，提高了資金周轉(zhuǎn)率。
在SBO上線之前，紫禁紅在公司內(nèi)部并行應(yīng)用著兩套賬：A套賬是接收上游供貨商的貨品供給，由紫禁紅轉(zhuǎn)給二級代理商的供應(yīng)關(guān)系記錄；B套賬是二級代理商與終端店間的銷售記錄。原先A、B兩套賬在同一個系統(tǒng)的不同的界面中，查閱起來需要同時打開很多文檔，十分繁瑣。
紫禁紅原計(jì)劃將A套賬導(dǎo)入新系統(tǒng)中，但由于舊系統(tǒng)與SBO不兼容，組織結(jié)構(gòu)的變化在權(quán)限方面不便調(diào)整；再加上新系統(tǒng)上線時正值年末銷售旺季，無論是工作量、投入精力，還是實(shí)施難度上，都很難實(shí)現(xiàn)該方案。
實(shí)施團(tuán)隊(duì)從實(shí)際出發(fā)，為了不延誤正常的工作流程，經(jīng)過反復(fù)研究后決定：在新的系統(tǒng)中建立一套全新的賬目，記錄新發(fā)生的進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)清晰準(zhǔn)確。這樣，業(yè)務(wù)人員就可以在一個系統(tǒng)中能查閱到現(xiàn)在所需要的信息；如果需要查閱以前的數(shù)據(jù)信息，也可以進(jìn)入舊的系統(tǒng)中去查找，既簡單又快捷，從而提高工作效率。
渠道管理信息化
第2步是進(jìn)行渠道管理的信息化，建立終端店管理系統(tǒng)。
過去，不同的渠道代理旗下掌控著不同數(shù)量的終端店，進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)都是采用手工撕票的方式記賬，存有諸多弊端，如丟單、漏單、票據(jù)遺失、不易保存……最嚴(yán)重的是，對渠道商的銷售情況無法及時掌控，信息無法及時反饋：開瓶費(fèi)、進(jìn)店費(fèi)、返利、促銷等對市場的投入是否達(dá)到預(yù)期的回報(bào)？這些投入是否用到了正確的地方？以前出現(xiàn)過終端店已經(jīng)不銷售葡萄酒卻還拿著進(jìn)店費(fèi)，賣出的酒的數(shù)量與瓶封兌獎數(shù)量不符等等情況，都困擾著紫禁紅。
實(shí)施SBO以后，銷售數(shù)據(jù)被全部輸入系統(tǒng)，管理者可以有效掌控渠道銷存情況。例如通過終端店管理系統(tǒng)，可以方便地得到一個終端店的投入產(chǎn)出，可以看到一定時期內(nèi)在這個店公司是否盈利。甚至公司在一個地區(qū)做了促銷活動，系統(tǒng)通過同期對比可以及時展示促銷活動的成果，由此判斷出市場投入是否值得，是否需要加大投入。通過管理系統(tǒng)進(jìn)行嚴(yán)格的審批、核對流程，減少和杜絕冒領(lǐng)開瓶費(fèi)、促銷費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。通過貨物的批次管理，系統(tǒng)能夠防止竄貨現(xiàn)象的發(fā)生。由于終端店管理系統(tǒng)將終端店的信息快速詳實(shí)地反應(yīng)出來，公司的管理更加細(xì)化了。
集團(tuán)管理信息化
隨著紫禁紅各地分公司的建立，提出了集團(tuán)化的管理需求，第3步的SBO實(shí)施就要解決這一難題。
總公司的信息化架構(gòu)搭起來后，因?yàn)榉植几鞯氐姆止具�沒有實(shí)現(xiàn)信息化，紫禁紅仍然需要通過電話、傳真、電子郵件等方式來了解分公司的經(jīng)營情況，無法實(shí)現(xiàn)同步管理。
陳環(huán)深感任重而道遠(yuǎn)，正在帶領(lǐng)她的團(tuán)隊(duì)，加快各分公司的信息化實(shí)施進(jìn)程。到目前為止，SBO系統(tǒng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對黑龍江、吉林、河南、山西等5家分公司的統(tǒng)一管理——分公司和總公司之間的信息共享，突破了管理中的信息孤島，讓管理更加透明，實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)程監(jiān)控�？偣镜墓芾碚咧恍栎p輕點(diǎn)擊一下鼠標(biāo)，就可以通過網(wǎng)絡(luò)輕松地調(diào)出想要了解的各分公司的運(yùn)營情況。
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